Как бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников: 11 советов руководителя по борьбе с неуверенностью, выгоранием и перфекционизмом
Неуверенность, выгорание и перфекционизм сковывают команды — Лиз Фосслиен готова поделиться тактическими советами (и своими фирменными остроумными иллюстрациями) о том, как менеджеры могут помочь.
Обновлено: 31 января 2025 • Автор: Анна Полушина • время чтения – 26 мин • просмотров – 1K
Привет, это Аня, SEO-специалист HighTime.agency. Продвигаем IT/Tech-проекты в России и за рубежом 😎
Вы читаете адаптированный перевод статьи от Лиз Фосслиен, автора и руководителя отдела контента и коммуникаций в компании Humu, а также автора бестселлера «Без обид» («No Hard Feelings»).
Содержание
Лиз Фосслиен, руководитель отдела контента и коммуникаций в компании Humu, соавтор и иллюстратор бестселлера «Без обид» («No Hard Feelings»). Лиз выступала с семинарами о том, как эффективно использовать эмоции на рабочем месте в таких организациях, как Google, NPR и ВВС США, а о ее работе рассказывали TED, The New York Times и The Economist
«Есть два типа людей, которые не испытывают неприятных эмоций, таких как беспокойство, разочарование, печаль или зависть, — пишет психолог Тал Бен-Шахар, — Это психопаты и мертвецы».
Это последнее предложение введения к новой книге Лиз Фосслиен и Молли Вест Даффи «Большие чувства: Как быть в порядке, когда все не в порядке». Возможно, вы уже узнали этот дуэт. Помимо того, что они ранее делились отличными советами на The Review, вы, возможно, уже брали в руки их бестселлер «Без обид» («No Hard Feelings»). Фосслиен также ведет популярный блог, где публикует иллюстрации, которые, кажется, всегда на слуху в социальных сетях, и прекрасно отражают беспокойство на рабочем месте, которое многие испытывают в последние годы.
Часто выгорание — это замкнутычй круг
После написания книги о том, как принять эмоции и стать более открытым в стенах офиса, Фосслиен и Даффи обнаружили, что им еще есть, чем поделиться на эту тему. Они собрали много материала благодаря их работе в качестве ведущих корпоративных семинаров, регулярным интервью с людьми из их онлайн-сообщества и преодолению собственных личных трудностей.
«Наша первая книга, “Без обид”, была написана на основе проблем, с которыми мы столкнулись в своей трудовой деятельности. Но в этот раз мы обе прошли через очень сложные ситуации в своей личной жизни — от хронических болей и потери любимых людей до борьбы с депрессией, и при этом мы пытались работать. Речь шла о том, чтобы самим справиться с этими “большими чувствами”, а затем сорвать пластырь, чтобы поговорить о них с другими», — говорит Фосслиен (которая на своей основной работе возглавляет отдел контента и коммуникаций в Humu).
Конечно, за последние несколько нет мир превратился в лабораторию для изучения пересечения этих эмоций и работы в офисе. «Чрезмерные» личные чувства — такие, как отчаяние, сравнение и гнев — бурлили и выплескивались на работе. Неопределенность укоренилась во всех сферах нашей жизни — от здравоохранения и политики до макроэкономической ситуации и постоянно меняющихся тенденций в области стартапов. Другими словами, в наши дни быть в порядке, когда все не в порядке, — задача не из легких.
В этом эксклюзивном интервью Фосслиен углубляется в три серьезные эмоции, которые они затрагивают в книге, но с точки зрения менеджера. «В разговорах с читателями я заметила, что менеджеры чувствуют себя особенно перегруженными и измотанными», — говорит автор.
«Многие руководители борются с тем, что я называю “двойным выгоранием” — за последние два года оказание эмоциональной поддержки и забота о благополучии своей команды стали все более важной частью их роли, и это начинает сказываться на них».
«Руководителям приходится менять свой стиль работы, решать сложные вопросы, связанные с политикой возвращения на работу, преодолевать циклы найма и увольнений, не забывая при этом следить за культурой компании, проверять, как держится команда, и стараться справляться самим. Помимо всего этого, многие менеджеры борются с эмоциональными и жизненными проблемами», — говорит она.
Читайте далее тактические и подкрепленные поведенческими исследованиями советы о том, как руководители могут помочь своим командам (и себе) справиться с муками перфекционизма, бременем выгорания и эмоциональными потрясениями, связанными с неопределенностью. Фосслиен делится практическими советами, которые руководители могут использовать, чтобы поддержать ход корабля, продолжая двигаться вперед по неизведанным водам.
Интересуетесь свежими материалами по продвижению SaaS-продуктов?
Как выверять эмоциональную поддержку своей команды и избегать распространенных ошибок
Помимо «двойного выгорания», есть еще несколько препятствий, с которыми сталкиваются менеджеры. «Менеджеры находятся между запросами руководителей и насущными потребностями своих команд. Руководители хотят, чтобы менеджеры занимались инновациями и стратегическими инициативами, в то время как менеджеры с трудом справляются с основными задачами», — говорит Фосслиен.
«В ходе нашего исследования мы выяснили, что, по мнению руководителей, самой большой проблемой было распределение нагрузки на членов команды и борьба с выгоранием (44%), за которой следуют найм, трудоустройство, адаптация новых сотрудников (41%) и отслеживание работы своей команды (37%)».
К этому добавляется давление, связанное с необходимостью оставаться на высоте. «Многие руководители считают, что они должны держать себя в руках 100% времени, что у них никогда не может быть плохого дня. Но особенно если вы руководите людьми, у вас будут тяжелые дни. Это нормально», — говорит она.
«Я сама с этим столкнулась. В 2020 году мой свекор в течение 10 лет боролся с раком. Любой, у кого есть близкий человек в таком состоянии, может сказать вам, что это ужасно. Я была в подавленном состоянии, но чувствовала, что должна держать себя в руках для своих отчетов, которые сами “переживали тяжелые времена”», -— говорит она.
«Вместо того чтобы открыто говорить о том, что происходит, я намеренно избегала личных разговоров и сразу переходила к вопросам повестки дня, что было для меня необычно. Наконец, я была вынуждена рассказать о происходящем — потому что мне приходилось пропускать встречи из-за визитов к врачу. И в итоге я узнала, что мне придется взять отпуск по случаю потери близкого, — один из моих подчиненных сказал мне: «Я так рад, что ты поделилась, я чувствовал, что что-то происходит, и беспокоился». Я жалею, что не поделилась раньше, это уменьшило бы тревогу в моей команде».
Менеджерам, которые сталкиваются с подобными проблемами, Фосслиен советует следующее: «Вы можете сказать что-то вроде: «Сегодня был тяжелый день, так что если я выгляжу рассеянной, это не имеет к вам никакого отношения». Не обязательно вдаваться в подробности, но признание своих чувств поможет вам избежать ненужного стресса».
«Именно притворство, что все в порядке, дестабилизирует вашу команду; люди умеют нас читать гораздо лучше, чем мы думаем».
Фосслиен делится пятью специфическими ошибками, которые менеджеры могут совершить, пытаясь сбалансировать личную эмоциональную нагрузку:
Эмоциональная нестабильность. Честно рассказать о чем-то не значит, что нужно обязательно делиться всем. «Руководители должны более тщательно подходить к эмоциям, которые они выражают на работе, и к тому, когда нужно быть откровенным. Каждый раз, когда они становятся уязвимыми, их подчиненные наблюдают и анализируют их слова и действия в поисках более глубокого смысла», — говорит она. Я бы посоветовала руководителям практиковать «выборочную уязвимость», то есть открыто поговорить со своей командой, сохраняя при этом приоритет границ и стабильности. Проще всего сопоставить момент уязвимости с дальнейшими действиями. Что-то вроде: «Я знаю, что сейчас очень трудное время для всех нас, я тоже это чувствую. Моя дверь всегда открыта. Вот что я планирую предпринять в этом месяце, чтобы обеспечить баланс между нашим благополучием и прогрессом, и вот что мне нужно от вас». Вы показываете, что вы человек, но при этом способны уверенно вести команду в трудный период».
Ожидание, что лучшие сотрудники всегда в норме. «Вы можете думать, что новые сотрудники или люди, которые испытывают явные трудности, — единственные в команде, кто требует вашего внимания, но вашим лучшим сотрудникам тоже может понадобиться дополнительная поддержка. Убедитесь, что вы регулярно общаетесь со всеми членами своей команды», — говорит Фосслиен.
«Притворный отпуск». «Говорить всем, что нужно заботиться о своем психическом здоровье, но самому никогда не брать отпуск, — большая проблема. Многие руководители признаются, что берут «притворный отпуск» — находясь в отпуске, они продолжают общаться по электронной почте или в мессенджерах», — говорит Фосслиен. «Если вы руководитель, вам следует регулярно брать отпуск и больничные, давая понять, что вас не будет на месте во время отсутствия. Это поможет вам защитить свое психическое здоровье и облегчит вашей команде возможность по-настоящему отключиться от сети в свои выходные дни».
Монстр отправки сообщений. «Когда вы находитесь в состоянии стресса или у вас слишком много дел, вы, скорее всего, нажмете кнопку «Отправить», не сделав то, что я называю быстрой эмоциональной корректурой. Например, отправив в 6 вечера сообщение «Давайте поговорим завтра», когда вы на самом деле хотели сказать: «Отличная презентация, у меня есть пара замечаний, которые я бы с удовольствием обсудил завтра». Это может испортить кому-то вечер. Сделайте паузу и подумайте, как могут быть восприняты ваши действия и слова».
Пренебрежение рутиной. «Несмотря на то, что руководителям крайне важно оказывать эмоциональную поддержку своим подчиненным, важно также уделять первостепенное внимание повседневной работе руководителя: формулировать четкие ожидания, планировать и доносить до сотрудников убедительное видение команды, а также следить за тем, чтобы каждый чувствовал постоянный прогресс», — говорит Фосслиен. «Может показаться, что это не так, но эти действия также будут способствовать благополучию. Ваши сотрудники будут чувствовать себя лучше — и с большей вероятностью будут брать необходимые перерывы, — если они будут знать, что продвигаются вперед по правильным направлениям».
Как помочь сотрудникам справиться с неопределенностью
С каждой неделей мы все больше ощущаем, что живем в действительно неспокойные времена, будь то падение на фондовых рынках или трагичные события в новостях, от глобальных конфликтов до трагедий в наших местных регионах.
«Психологи, изучающие стресс, выделили три основных фактора, которые заставляют нас чувствовать себя плохо: отсутствие контроля, непредсказуемость и ощущение того, что ситуация становится все хуже. Другими словами: неопределенность», — пишут Фосслиен и Даффи в первой главе своей книги.
«Психолог доктор Молли Сэндс рассказала, что в итоге мы обращаем более пристальное внимание на все происходящее, потому что не уверены в том, что нам делать, а это утомляет», — говорит Фосслиен. Именно поэтому вы думаете: «Я так перегружен, я не могу этого сделать».
Вы, вероятно, знакомы с одним из часто предлагаемых лекарств от всей этой неопределенности. «За последние несколько лет повсюду появилось слово «стойкость» как ответ на все вопросы. Но усталость от перемен — это не индивидуальная проблема — это коллективная проблема, которая должна решаться на уровне команды или компании. Мы сторонники стойкости, но не той, которая возлагает вину на человека или освобождает руководителей и организации от обязанности вносить структурные улучшения», — говорит Фосслиен.
Стойкость сотрудников не должна освобождать руководителей от ответственности
«Проблемы последних нескольких лет практически не зависели от вас как от руководителя. Но то, как вы решите на них реагировать, зависит от вас. Вы все еще можете повлиять на то, будет ли ваша команда местом поддержки для ваших подчиненных, или же они будут ощущать, что их выжимают до предела», — говорит Фосслиен.
«Есть разница между тем, чтобы требовать от всех быть психологически стойкими, и тем, чтобы помогать им заботиться о своем психическом здоровье. Гораздо легче быть устойчивым в среде, которая облегчает эту задачу».
Вот несколько конкретных приемов, с помощью которых менеджеры могут сделать неопределенность немного проще:
Совет №1: Признайте происходящее
«Когда новости пестрят ужасающими заголовками, самое важное, что вы можете сделать как руководитель, — это признать происходящее. Если вы ничего не скажете, ваша команда будет считать, что вы либо не знаете, либо не заботитесь о событиях в мире, что ослабит доверие». Недавний пример — массовая стрельба на почве расизма в Буффало. Это было особенно болезненно для афроамериканцев, и многие заметили, что на работе на это, как обычно, не обратили внимание», — говорит Фосслиен.
«Признание недавнего события может быть простым: отправьте своей команде записку следующего содержания: «Из-за ______ события я хочу еще раз подчеркнуть, что если вам что-то понадобится, пожалуйста, обращайтесь. Моя приоритетная задача — поддержать вас». Вы также можете сказать об этом во время командного собрания. Скорее всего, вы не знаете всех возможных вариантов, как ваши сотрудники и их близкие могут быть затронуты событием, поэтому сообщения для всей команды могут иметь смысл», — говорит она. Далее Фосслиен делится дополнительными советами, что же делать с выгоранием:
Узнавайте обстоятельства индивидуально, в зависимости от ситуации, в которой находятся члены вашей команды. «Например, у моего друга есть непосредственный подчиненный в Бруклине. В день стрельбы в Бруклине он непременно связался с ними сообщил, что он может отлучиться на любое необходимое ему время», — говорит Фосслиен. «Разумеется, не стоит строить предположения о личности человека, но если он поделился с вами чем-то личным — например, тем, что у него члены семьи в зоне военных действий, — выразите поддержку, если произошло что-то, что могло непосредственно его затронуть».
Будьте внимательны к команде. «Если во время совещания вы заметили, что члены вашей команды выглядят встревоженными или расстроенными, спросите об этом, чтобы помочь им почувствовать себя лучше. Например, если в последнее время в новостях было особенно тревожное событие, вы можете сказать что-то вроде: «Давайте на время отложим повестку дня. Я знаю, что в мире многое происходит. Я не обязываю вас делиться, но, пожалуйста, свяжитесь со мной, если я могу предложить вам поддержку, будь то помощь в организации встреч, посещение психолога или что-то еще. Вы также можете повторить это на one-to-one.
Не замыкайтесь в себе. «Молчание может вызывать тревогу и заставлять людей предполагать худшее — даже при отсутствии новой информации или четкого плана пути. Даже если вы не уверены в том, что будет дальше, или в том, какую стратегию внедрить, сообщите об этом», — говорит Фосслиен. Скажите что-то вроде: «Я знаю, что команда руководителей все еще разбирается с нашей гибридной стратегией. У меня пока нет никаких новостей, но я дам вам знать, как только у меня появится больше информации».
Совет №2: Составьте планы, которым не будете следовать
«Для нашей книги «Большие чувства» мы с моим соавтором Молли взяли интервью у корпоративного психолога Лауры Галлахер. Она сказала нам: «Мы не против перемен. Мы против потерь». Обозначив конкретные страхи вместо постоянного чувства тревоги, вы сможете точно определить, чего именно вы боитесь потерять и как вы можете избежать некоторых из этих обстоятельств», — говорит Фосслиен.
Но перед лицом неопределенности легко впасть в аналитический паралич, а тревожные попытки спланировать все возможные сценарии будущего вряд ли помогут. Психолог Лора Галлахер рассказала нам, что в NASA есть практика, которая называется «составление плана, от которого вы будете отклоняться».
Отклоняться от плана — нормально
Вот как это работает: когда будущее кажется неопределенным, соберитесь командой и определите 2-3 наиболее вероятных сценария развития событий и наметьте несколько конкретных дальнейших шагов для каждого из них. Назовите их «Планы, которым мы не будем следовать». «Не стоит воспринимать свои планы как незыблемые. Смысл этого упражнения в том, чтобы убедить всех в том, что вы готовы к тому, что будет дальше, как команда. Это поможет группе почувствовать себя более уверенной и информированной, а также сформировать реалистичные ожидания», — говорит Фосслиен.
«Вы не можете с точностью предсказать будущее, но вы можете повысить свою уверенность в том, что пройдете через все, что подкинет вам жизнь. Успешно преодолевать перемены не значит полагаться на события в мире — это значит полагаться на себя».
Совет №3: Развивайте коллективные ритуалы
Чтобы ваша команда была более стрессоустойчивой, необходимо закладывать время на восстановление. «Как руководитель, вы должны спросить себя: как моя команда может быть более гармоничной?» — говорит Фосслиен.
«Когда кажется, что вы на волоске от беды, ритуалы могут помочь успокоиться. Исследования показывают, что привычки могут значительно снизить уровень стресса. Более того, психологи выяснили, что суть ритуала неважна — простое выполнение одних и тех же действий в одно и то же время может улучшить ваше психическое здоровье», — говорит она. «Это может оказать большое влияние на вас лично, будь то ежевечернее расслабление с игрой в Wordle или начало дня с 7-минутной тренировки. Но и коллективная командная практика может быть очень эффективной».
Фосслиен делится несколькими идеями, которые она взяла на вооружение у команд:
Начните еженедельные командные встречи с забавной истории.
Договоритесь, кто никто не будет планировать видеозвонки друг с другом на один или два дня в неделю.
Каждый день вносите в календарь 15-минутные перерывы.
Во время регулярного совещания дайте своей команде пять минут свободного времени, чтобы выключить камеры и сделать что-то необходимое, будь то ответ на электронное письмо или разминка.
Начните коллективное собрание с упражнения на выявление приоритетов команды, будь то повышение энергии, креативность или взаимосвязь. Например, попробуйте каждый день проводить 15-минутное упражнение, в ходе которого каждый делится тем, что его вдохновляет.
Команда — это ценный и часто упускаемый из виду инструмент для совместной перезагрузки. Мы пытаемся продержаться 8+ часов в одиночку, надеясь в конце дня заняться восстановлением сил, например, медитацией или прогулками, но не успеваем оглянуться, как вечером мы уже устали или уже слишком поздно.
Как помочь сотрудникам преодолеть перфекционизм
Команда перфекционистов может казаться не таким уж и недостатком. В конце концов, внимание к деталям и постоянное стремление к лучшему результату, наверняка, входят в список достоинств каждого HR. Но исследования говорят об обратном. «В 2005 году психологи Гордон Флетт и Пол Хьюитт решили выяснить, как перфекционизм влияет на производительность. Они обнаружили, что он очень важен, но не в том смысле, в котором вы ожидали», — пишут Фосслиен и Даффи в своей книге.
«Изучая профессиональных спортсменов, они обнаружили, что люди, проявляющие перфекционистские наклонности, чрезмерно беспокоятся о своих ошибках. Их страх перед неудачей подрывал потенциал и мешал им добиваться лучших результатов по сравнению с коллегами». Так что если ваш собственный стиль руководителя (или культура вашей команды) ближе к перфекционизму, вы, скорее всего, оставляете результаты на бумаге, и ваш творческий потенциал не будет реализован.
«В другом эксперименте исследователи ставили конкретные цели перед перфекционистами и не перфекционистами. На самом деле, они подстроили тест так, что каждый был обречен на неудачу. Угадайте, какая группа быстрее сдалась? Перфекционистам было стыдно, и они сдались раньше времени, в то время как группа из не перфекционистов продолжала работать, учиться и получать удовольствие».
«Зацикливаясь на том, чтобы все сделать идеально, мы подрываем свою способность добиваться успеха. Залог успеха — практика, которая включает в себя ошибки, неудачи и вопросы — все то, с чем перфекционисты борются».
Фосслиен подготовила советы, как справиться с этими чувствами, не дать им отразиться на вашей команде, и при этом добиваться результатов:
Достаточно хороший менеджер, который ставит четкие цели, но затем позволяет сотрудникам самим решать, как их достичь.
Недостаточно хороший менеджер, который все время на взводе или редко заглядывает в офис.
Суперменеджер — перфекционист с жесткими стандартами выполнения каждого этапа работы.
«Когда людей просили выбрать, на кого бы они хотели работать, большинство выбирало «достаточно хорошего менеджера». Если вы когда-нибудь работали на микроменеджера, этот вывод не должен удивлять. То, что кто-то контролирует и придирается к каждому вашему шагу, может стать мощным демотиватором», — говорит Фосслиен.
Подумайте, что из этого может быть в вашем стиле, или спросите мнение коллег или друзей о вас. Вот несколько признаков того, что вы, возможно, боретесь с перфекционистскими наклонностями как руководитель:
Вам трудно делигировать, и вы испытываете желание все контролировать.
Вы зацикливаетесь на мелких деталях, из-за чего теряете из виду общую картину.
Вам трудно принимать решения.
На встречах one-to-one или командных совещаниях вы сразу же переходите к обсуждению вопросов повестки дня.
Ваша обратная связь состоит в основном из критики, или вы склонны фокусироваться на том, что можно улучшить, а не на том, что было сделано хорошо.
Вы (явно или неявно) не поддерживаете эксперименты.
«Если вы считаете себя суперменеджером, дайте своим сотрудникам такое количество свободы, от которой вам будет не слишком некомфортно. Установите четкие рубежи, затем отойдите и дайте членам вашей команды самим решать, как достичь цели. Дайте им знать, что вы с удовольствием ответите на вопросы или дадите рекомендации, но не будете участвовать в каждом шаге, — говорит она. «Поначалу это будет неприятно! Но это мышца, которую нужно тренировать».
Совет №2: Правильно оценивайте свои ожидания
По мере того, как вы разбираетесь в собственных наклонностях и личном стиле управления, постарайтесь понять, какие ожидания вы предъявляете — как к себе, так и к своей команде.
«Чтобы наметить для себя лучший план действий, выпишите свои перфекционистские мысли, а затем поразмышляйте над следующими вопросами», — говорит Фосслиен:
Где я научился устанавливать для себя такие требования?
От чего мой перфекционизм пытается меня защитить?
Если я оправдаю свои ожидания, буду ли я действительно защищен от того, чего боюсь?
Настоящие причины прокрастинации
Подумайте над следующими вопросами о вашем взаимодействии с командой:
Хвалю ли я за усилия, а не только за результаты?
Достаточно ли я рассказываю о том, чему научился на ошибках или в ситуациях, которые сложились не так, как планировалось?
Установил ли я разумные ожидания для каждого члена моей команды? «Не забудьте попросить своего подчиненного перечислить задачи, над которыми он работает, кроме тех, что есть в плане работы, чтобы у вас было полное представление о том, чем он занимается. Менеджеры часто не знают всего, что нужно делать человеку, и невольно поручают ему слишком много работы», — говорит Лиз.
Совет №3: Поделитесь своей историей неудач
Вот еще один коварный фактор, усугубляющий перфекционизм: «В 2010 году Йоханнес Хаусхофер, сейчас доцент экономики в Стокгольмском университете, составил свое «резюме неудач», чтобы помочь студентам осознать, что провалы — это часть пути к успеху. В него вошли такие разделы, как «Программы подготовки, на которые я не поступил» и «Академические должности и стажировки, на которые меня не взяли», — пишут Даффи и Фосслиен в своей книге.
«Хаусхофер объясняет: «Большинство из того, что я делаю, не получается, но эти неудачи часто незаметны, в то время как успехи видны. Я заметил, что иногда это создает у других впечатление, что большинство моих усилий срабатывает. В результате они с большей вероятностью будут приписывать свои неудачи себе».
Чтобы побороть культуру перфекционизма и постоянного сравнения, которая тормозит прогресс людей, подумайте о создании и публикации собственной автобиографии неудач, а также поощряйте других сотрудников вашей компании делать то же самое.
Совет №4: Делитесь результатами при готовности на 80%
«Мне нравится совет, которым поделился со мной Дэйв Лисс, менеджер Bleacher Report. Он поощряет свои команды (и себя тоже) делиться своей работой, когда они считают, что она готова на 80%», — говорит Фосслиен. Он сказал: «Проект часто может считаться завершенным еще до того, как его перфекционистский составитель почувствует, что он на самом деле готов. В действительности, другие люди могут и не заметить разницы между 80% и 100% завершенности». По его опыту, руководителю проще помочь кому-то провести итерации в проекте, выполненном на 80%, чем в том, который считается завершенным на 100%».
Еще одна методика в таком случае — это попросить людей делиться результатами исследований, которые они проводят. «Эксперименты — очень важная часть инноваций, но они часто не приносят ощутимых результатов, поэтому очень важно найти способ сделать видимой ту работу, которая может стать незаметной — особенно в смешанной или удаленной работе», — говорит Фосслиен.
Как помочь сотрудникам избавиться от выгорания
«Многие считают, что выгорание связано исключительно с количеством работы, и что если мы возьмем отпуск, то вернемся, как будто заново родившись. Но отпуск не спасет сотрудников от выгорания», — пишут Фосслиен и Даффи. «Выгорание связано не только с количеством часов, которые вы проводите в работе. Оно также зависит от того, что вы говорите себе и как относитесь к тому, что делаете, — в офисе и дома». На самом деле, люди, уволившиеся с работы, часто обнаруживают, что через полгода они работают в другой должности, но чувствуют себя такими же истощенными».
Отчасти дело в том, что выгорание стало обобщенным термином. «Когда мы беседовали с читателями, они использовали его для обозначения усталости, скуки, надоевших менеджеров, перегруженности личными обязанностями, депрессии, слишком большого количества работы — список можно продолжать до бесконечности. Другими словами, существует множество аспектов выгорания, — продолжают они.
Вот почему полезно как на индивидуальном уровне, так и в качестве руководителя точно определить, что чувствуете вы и члены вашей команды. Это нужно, чтобы получить и оказать поддержку, которая будет наиболее полезной». Фосслиен дает советы о том, как менеджеры могут помочь в выявлении выгорания:
Совет №1: Обратите внимание на настораживающие признаки
«Мы быстро игнорируем эти признаки, потому что обычно их можно пережить. Но это важные тревожные звоночки», — говорит она. Вот некоторые из едва уловимых признаков, указывающих на то, что вам (или вашим непосредственным подчиненным), возможно, стоит пересмотреть то, как много вы на себя берете:
Вы чувствуете себя настолько подавленным, что начали отказываться от занятий, которые, полезны для вас (например, физические упражнения или уединение).
Вы боитесь воскресенья уже в субботу.
Вы говорите «да», хотя уже выбились из сил.
Для вас привлекательна идея заболеть и не работать некоторое время.
Вам слишком хорошо знакома ситуация, когда вы упрямо не ложитесь спать, потому что днем у вас не было времени на себя.
Совет №2: Проявите себя (и начинайте углубляться)
Простые, но заметные попытки помочь вашей команде улучшить их благополучие приносят много пользы. «Наши исследования в Humu показывают, что сотрудники, чей руководитель прилагает усилия, чтобы помочь им бороться с эмоциональным выгоранием, в 13 раз чаще довольны этим руководителем», — говорит Фосслиен.
«Быть сопереживающим руководителем — значит бороться с собственными предубеждениями, внимательно слушать своих подчиненных, а также использовать все ваши привилегии (в силу руководящей роли или других факторов), чтобы принять меры в интересах команды.»
Ключевое правило — максимально использовать возможности one-to-one. «Если ваши one-to-one сосредоточены исключительно на задачах, вы упускаете ценную возможность лучше понять и поддержать своих подчиненных. Хуже того, вы можете непреднамеренно дать понять, что вас волнует только выполнение срочных дел, что может заставить вашу команду чувствовать себя легко заменимой и встревоженной. Ваша задача в формате one-to-one — это сделать так, чтобы каждый человек почувствовал себя услышанным», — говорит Фосслиен.
«Но это часто означает, что вам придется провести небольшую детективную работу, поскольку ваши подчиненные могут быть не склонны открыто говорить о том, что они испытывают трудности», — говорит Лиз. Вы должны общаться искренне и содержательно». Допустим, один из ваших подчиненных — не очень эмоциональный человек. Если он чувствует себя перегруженным, он не будет демонстрировать свои эмоции открыто. Скорее всего, он не будет сам инициировать разговор об этом на one-to-one — и не станет отвечать добровольно на слишком широкий вопрос «Чем я могу помочь?»
Часто сотрудники не говорят о скрытых переживаниях
Копните глубже, задавая такие вопросы, как:
Какая часть вашей работы не дает вам спать?
Что я должен знать, о чем не знаю?
Насколько загруженным вы ощущаете себя сейчас?
Есть ли что-то, что я могу взять на себя, помочь вам перепоручить или отложить задачу?
Есть что-то одно, что я могу сделать, чтобы лучше поддержать вас? «Одно здесь очень важно. Это дает хороший и более развернутый ответ, в отличие от общего вопроса «Могу ли я что-нибудь сделать?».
Как много свободы вам сейчас нужно? «Вы даже можете привести примеры: может вам нужно попасть на прием к врачу, выключить камеру на созвоне или решить семейную проблему».
Есть ли что-то непонятное вам или что мешает вам работать?
Что стало личной победой на этой неделе, а что — вызовом?
Кроме того, не забывайте поддерживать связь. «Если кто-то обращается к вам с проблемой, предложением или просьбой, всегда интересуйтесь об этом через некоторое время», — говорит Фосслиен. «Конечно, вы не всегда сможете исправить проблему или как-то помочь. Но даже просто сказав: «К сожалению, я не могу принять меры прямо сейчас по причине X, но я изучил этот вопрос и сделал Y и Z», вы сможете дать своим сотрудникам почувствовать поддержку. Если вы никогда не закрываете эту тему, ваши подчиненные почувствуют посыл: «Мы не значимы».
Совет №3: Ставьте четкие цели и следите за прогрессом
«Когда у нас нет четких целей, мы либо застреваем, потому что не знаем, куда вложить свою энергию, либо судорожно выполняем кучу работы в надежде, что хоть что-то из нее окажется полезным для команды», — говорит Фосслиен. «В начале каждого месяца помогите каждому члену вашей команды придумать пять целей, которые связаны с общей миссией команды».
Важно, чтобы работа по постановке целей сопровождалась регулярными проверками, чтобы люди чувствовали прогресс. «Один из часто игнорируемых аспектов выгорания — это ощущение, что вы застряли и что усилия, которые вы прилагаете, ни к чему не приводят», — говорит она.
Попробуйте выработать привычку подводить итоги всего, чего вы достигли вместе, выделив время в конце каждого месяца, чтобы проанализировать следующие вопросы всей командой:
Что мы узнали за последние несколько недель?
Что оказалось сложным, и как бы мы поступили иначе, зная то, что знаем сейчас?
Какого прогресса мы добились?
Учиться на ошибках очень важно, и это также полезный инструмент для более позиттивного отношения к себе. Когда мы говорим себе: «Мы — команда, которая учится благодаря ______», а не «Мы не можем этого сделать» или «Мы уже все поняли», мы начинаем чувствовать, что способны что-то менять».
«Оглянитесь и посмотрите, как далеко вы продвинулись как команда. Мы склонны выгорать, когда нам кажется, что усилия, которые мы прилагаем, ни к чему не приводят. Иногда команды могут быть настолько нацелены на будущее, что забывают поразмышлять обо всем, чего им удалось достичь вместе».
Интересуетесь свежими материалами по продвижению SaaS-продуктов?
Совет №4: Берегите время подчиненных — даже когда они сами этого не делают
Прежде всего, руководителю важно быть рядом, когда он действительно нужен своим подопечным. «За несколько дней до смерти моего свекра у него случился инсульт, после которого он не мог ни сидеть, ни говорить. Я оставалась у него дома, чтобы помогать и беседовала на one-to-one со своим руководителем. Мой менеджер начала разговор, как она всегда делает, с вопроса «Как дела?», и я потеряла дар речи. Мне пришлось отключить микрофон и камеру, потому что я не могла перестать плакать», — рассказывает Фосслиен.
«Она сразу же сказала мне отключиться и написать ей позже в течение дня. Когда я наконец собралась с силами и вышла на связь, она прямо сказала мне, что я не буду работать до конца недели и что я возьму отгул по случаю утраты родственника, когда придет время. По-моему, именно так и должен поступать достойный руководитель. В один из самых стрессовых моментов в моей жизни она позаботилась о том, чтобы мне не пришлось набираться смелости и сил, чтобы попросить о помощи. Она просто обеспечила мне поддержку, в которой я явно нуждалась».
Но такая работа должна проводиться не только в самые сложные моменты жизни. Ищите способы, с помощью которых вы можете быть рядом со своей командой на еженедельной и ежемесячной основе. «Например, как вы можете обеспечить их отпуск? Когда кто-то из моих сотрудников берет отпуск, я делаю все возможное, чтобы дать ему отдохнуть по-настоящему. Иногда это означает изменение приоритетов проектов или мое участие в работе, чтобы закончить что-то, пока сотрудник отсутствует. Я также не отправляю им ничего, пока они отдыхают», — говорит она.
«Утверждать, что вы хотите здорового баланса между работой и личной жизнью сотрудников, — это прекрасно, но если их календари заполнены совещаниями, которые идут друг за другом, и их донимают звонками в любое время суток, есть шанс, что они не будут чувствовать себя спокойно, даже делая необходимые перерывы.»
Также напомните своей команде, что дело не только в отпуске, а скорее в ежедневной практике заботы о себе — и друг о друге. «Мы часто думаем, что в награду за работу мы получаем отпуск, перерывы и заботу о себе, но подумайте об обратном: ваше здоровье — это то, что позволяет вам выполнять значимую работу. Ваше благополучие — это фундамент для всего остального в вашей жизни. Это легко понять на экстремальном уровне — если у вас такие сильные мигрени, что вы можете только лежать в постели, а работать невозможно. Но это должно учитываться и для будних дней. Если вы перегрузили себя работой, подумайте, что можно изменить в своем распорядке дня и недели, чтобы вернуть баланс».
Для баланса и отсутствия переработок нужен своевременный отпуск
С вами была Анна Полушина, SEO-специалист HighTime.agency ❤. Гайд от Лиз Фосслиен станет полезным инструментом в управлении командой и заботе о ее эмоциональном состоянии!
Лиз поднимает важную тему эмоционального выгорания и тревожности в команде. Почему это важно для вас, как для руководителей? Психологическая устойчивость команды напрямую влияет на результаты бизнеса. Когда сотрудники чувствуют поддержку и уверенность, они работают эффективнее, становятся инициативнее и быстрее достигают целей. Примеры и советы Лиз наглядно показывают, как простые шаги могут улучшить атмосферу в команде, избавиться от неопределенности и помогут в работе с эмоциональным выгоранием сотрудников.
И главное: забота о команде — это непрерывный процесс. Лиз подчеркивает, что важно быть внимательными к окружению, уметь слушать и замечать эмоциональные сигналы. Иногда простой вопрос «Как ты?» или поддержка в сложной ситуации может значительно изменить восприятие сотрудника и его мотивацию.
Менторинг в бизнесе: разберемся, что это такое, как он функционирует и почему полезен всем участникам процесса.
Во второй части статьи разберем кейс Яндекс.Практикума: рассмотрим, с какими уникальными вызовами сталкиваются быстрорастущие digital-бизнесы, как устроен процесс внешнего менторинга руководителей в таком бизнесе, и в чем его польза.
Неуверенность, выгорание и перфекционизм сковывают команды — Лиз Фосслиен готова поделиться тактическими советами (и своими фирменными остроумными иллюстрациями) о том, как менеджеры могут помочь.
SaaS-компании с высоким уровнем адаптации пользователей чаще наблюдают, что новые пользователи продолжают активно использовать продукт после первой регистрации. Если же уровень принятия продукта низкий, значит многие пользователи начинают пользоваться продуктом лишь на короткое время, а затем отказываются от него. Раури Галаван о том, как улучшить адаптацию пользователей продукта.