Как понять, что пришло время вводить второй продукт?

Вы читаете перевод статьи от компании SaaStr — крупнейшего сообщества руководителей, основателей и предпринимателей SaaS с мировым именем — «When Should You Add a Second Product?». Автор: Джейсон Лемкин.

Как понять, что пришло время вводить второй продукт?

Вы читаете перевод статьи от компании SaaStr — крупнейшего сообщества руководителей, основателей и предпринимателей SaaS с мировым именем — «When Should You Add a Second Product?».  Автор: Джейсон Лемкин.

Над переводом работали: Анна Чузаева и Анастасия Артюшова. В статье рассмотрены стратегии внедрения второго продукта, а также советы по его развитию от генеральных директоров таких крупных SaaS-компаний, как Veeva и Twilio.

Несколько лет назад на ежегодное собрание SaaStr мы позвали, казалось бы, совершенно разных спикеров, Джеффа Лоусона, генерального директора Twilio (его выступление здесь), и Питера Гасснера из Veeva (его выступление здесь).

Они оба — самые впечатляющие и вдохновляющие руководители SaaS-компаний, но их продукты и компании совсем разные. Veeva продает продукты с восьмизначным ценником очень небольшому числу искушенных клиентов, в то время как Twilio имеет огромный спектр услуг, цена которых начинается с 0,0085 доллара в минуту. 🙂

Интеллектуальное взаимодействие с клиентами в масштабе

Однако, я хотел позвать их обоих по нескольким причинам. Первая — понять, какова планка для успешного IPO SaaS (Initial Public Offering — первичное публичное размещение акций) в наши дни (ответ: кошмарно высокая). Другая — увидеть примеры некоторых относительно эффективных с точки зрения капиталовложения компаний (компания Veeva собрала менее 10 миллионов долларов венчурных капиталовложений, а сейчас их стоимость составляет 6 миллиардов долларов!).

И третий ключевой момент состоял в том, чтобы узнать то, о чем я думаю довольно часто, а именно: «Как понять, что пора вводить второй продукт?»

Промышленное облако для медико-биологических наук

Добавление новой линейки продуктов невероятно отвлекает. Это не просто создание версии 1.0, что достаточно легко. Настоящая сложность заключается в другом. У вас есть две команды продаж? Кто и какую часть получает от бюджета долгосрочного развития? Как маркетинг распределяет свои ресурсы? И самое главное: несколько продуктов могут сильно отвлекать управленческую команду. Новый продукт, как правило, чаще присутствует в обсуждениях, но поначалу составляет лишь крошечный процент от доходов. Думаю, последнее, что вы хотите, это чтобы команда гонялась за блестящей копейкой, когда на самом деле важно выполнить план на квартал.

Ответы Twilio и Veeva были противоположными 🙂

Джефф Лоусон из Twilio посоветовал, как и следовало ожидать от компании B2D, просто попробовать. Особенно, если на это есть спрос. Если клиенты хотят чего-нибудь нового, и вы можете довольно легко это новое создать, попробуйте. Вы всегда можете просто прикрыть продукт. И, очевидно, это очень хорошо сработало для Twilio — по крайней мере, они заработали на этом свыше 1 млрд долларов США. Затем они купили Sendgrid и Segment, чтобы расширить дополнительные линейки продуктов.

Ответ Питера Гасснера из Veeva был совсем противоположным. Его точка зрения: не выбирать легкий путь. Вашим клиентам понадобятся довольно простые в создании продукты, и вы хорошо их реализуете, потому что они будут дополнением к тому, что вы уже продаете. Но его точка зрения заключалась в том, что они редко позволяют сделать большие прорывы. Вы ведь не хотите, чтобы новый продукт увеличивал доход на 10-20%, вы хотите создать новый продукт, который может приносить 100%+ от дохода вашего существующего продукта. В противном случае это слишком отвлекает и в конечном итоге не сильно что-то поменяет. Поэтому Гасснер призвал нас выйти из зоны комфорта и создавать не дополнительные продукты, а предпринять более смелые шаги.

Veeva поступили так, добавив второй основной продукт, Vault, к уже имеющейся Pharma CRM. Они мало походили друг на друга и со временем все больше обособлялись, а влияние на рост доходов было огромным.

И с тех пор Vault опередил первоначальный продукт — CRM:

Рост Vault и CRM в начале запуска

Теперь перенесемся в 2020 год, Vault станет не только крупнейшей продуктовой линейкой Veeva, но и ее будущим:

Vault крупнейшая продуктовая линейка Veeva

Что же делать?

К сожалению, у меня нет волшебного ответа. Я сам в замешательстве. В моем первом стартапе мне было ясно, что, несмотря на то, что в первый год мы заработали $6 млн, наш TAM (Total Addressable Market — общий объем целевого рынка), скорее всего, был меньше 100 миллионов. Поэтому в первый же год мы создали вторую линейку продуктов. Мы знали, что это необходимо, поэтому я хотел начать реализацию как можно раньше.

В случае с Adobe Sign/EchoSign я тоже хотел запустить новый продукт как можно раньше, но он слишком отвлекал нас. Продукт прошел путь от простого до очень сложного, поскольку мы обслуживали более тонкие потребности предприятия. Требования там были настолько тяжелы для организации, что не было никакой возможности запустить полноценный второй продукт, до тех пор, пока ARR (Annual Recurring Revenue — регулярная годовая выручка) не достигнет значения $15 млн. Хотя я ожидал, что таких продуктов будет несколько.

Большинство крупных компаний в конечном итоге решают эту проблему с помощью слияний и поглощений. Маркетинговое облако Salesforce — это огромный источник дохода, и его большой процент, а также почти весь Commerce Cloud приходится на приобретения:

Доход от подписки и продажи Cloud

Вот несколько уроков из опыта компаний, с которыми я работал и за которыми наблюдал:

  • Когда-нибудь почти каждая компания добавит второй продукт. Вопрос в том, когда. Практически всем это удается. Возможно, только достигнув ARR в несколько миллионов, вы начнете по-настоящему понимать свой рынок, начнете думать о том, что вы могли бы еще сделать.
  • Продать второй продукт SaaS очень сложно. Если вы являетесь B2D и/или freemium и вам не нужна специальная команда продаж, это может быть немного проще. Но поддержание отдельных отделов продаж, маркетинга, успеха у клиентов и продуктовых команд — это огромный конфликт ресурсов. Прототип — это только самое начало путешествия.
  • Не позволяйте дополнительному продукту быть оправданием. Пусть он будет стимулом. Второй продукт не станет спасением для вашей команды продаж. Он не решит вашу проблему с доходом за год. Не позволяйте ему превратиться в камень преткновения и стать оправданием невыполнения основного плана.
  • Это источник дополнительного дохода. Если ваш второй продукт начнет приносить доход, вам нужно будет найти персонал для работы над ним. Есть хорошие и плохие причины увеличения дохода. Второй продукт — хорошая причина. По крайней мере, после запуска вам понадобится специальная команда.
  • Поймите, можете ли вы параллельно продавать несколько продуктов. Это сложнее, чем кажется, но если продукты действительно дополняют друг друга, ваша команда продаж может продать оба. Это значительно облегчает продажи. Но это также во многих случаях усложняет увеличения дохода. Ведь отдел продаж захочет продать второй продукт бесплатно или очень дешево, чтобы закрыть сделку.
  • Бери быка за рога. Или, по крайней мере, наращивай мощь. Ну да, это самый заезженный совет SaaStr. Но иногда вы действительно сможете интуитивно понять, когда стоит перейти на второй продукт, поговорив со 100 клиентами. Вы, основатель. Не только ваш вице-президент по продукту или руководитель отдела продаж. Вы получите массу отзывов. Но это редко помогает решить, когда перейти на второй продукт. Ваши клиенты — один из ваших лучших источников знаний. Они расскажут вам все проблемах продукта, которые, вы сможете решить своим потенциальным вторым продуктом. И вы должны встретиться с ними лицом к лицу, чтобы по-настоящему научиться.

Удачи. Да, это очень сложно. Просто поставьте себе цель создать второй продукт с ARR в 100 миллионов долларов в год. 🙂