Встреча one-to-one: как правильно ее провести и зарядить сотрудников на результат

Привет, я Алёна, SEO-специалист HighTime.agency , мы продвигаем IT/Tech-проекты. Вы читаете адаптированный перевод статьи Managers, Take Your 1:1s to the Next Level with These 6 Must Reads от First Round Capital, как эффективно проводить встречи с сотрудниками 1 на 1. First Round Capital — американская венчурная компания, которая инвестирует в технологический бизнес. Помогли вырасти 500+ стартапам, в том числе Notion, Roblox, Uber и Square.

Практически в каждом списке советов для руководителей есть строчка о том, насколько важно каждую неделю встречаться c сотрудниками один на один (one-to-one). Это стало трендом.

Личные встречи нужны, чтобы обсудить возникшие проблемы, наладить отношения с подчиненными и собрать обратную связь. Благодаря этому руководитель всегда в курсе, как себя чувствует команда, насколько люди заряжены на результат и довольны ли тем, что делают.

Главная сложность для топ-менеджера — найти время на встречи, когда календарь перегружен, а команда большая.

Еще одна проблема — не всегда понятно, что обсуждать. Это должна быть коучинг-сессия, сеанс терапии или простой разговор по душам? Что делать, когда сотрудник не хочет разговаривать или боится раскрыться? О чем говорить?

Мы в венчурной компании First Round Capital регулярно проводим one-to-one. Написали десятки материалов и одну книгу о том, как правильно управлять командой. А в этой подборке собрали основные советы по встречам один на один от лидеров международных компаний. Среди них Майкл Лопп из Apple, вице-президент по дизайну продукта бывшего Facebook Джули Жуо и один из топов Airbnb Ленни Рачицкий.

Оговоримся сразу: эти советы не панацея. Они не сделают вас мастером личных встреч, если подходить к делу формально и рассматривать рекомендации, как пункты в вашем управленческом чек-листе. Иначе one-to-one превратится в унылый ритуал, где вы обмениваетесь статусами по задачам, ведете светские беседы и придерживаетесь безопасных тем, чтобы не наговорить лишнего.

Некоторым руководителям кажется: чтобы провести идеальную встречу с сотрудником, нужен только список вопросов. Этого недостаточно. Еще важно искреннее желание услышать человека и помочь ему.

Надеемся, что советы из подборки побудят вас копать глубже, изменить структуру встреч, немного выйти из зоны комфорта и переосмыслить роль руководителя.

А чтобы вам было проще начать, мы создали шаблон для встреч 1:1 и список вопросов для разговора с сотрудником.

1. Не превращайте встречу в простой обмен статусами

Это совет от Майкла Лоппа, который руководил разработчиками в Apple, Slack, Pinterest и Palantir. Уже больше десяти лет он делится опытом, как собрать крепкую команду и запустить стартап.

Майкл советует проводить one-to-one каждую неделю. На встречу выделять полчаса, но бронировать 45 минут, чтобы оставался запас, если разговор затянется.

Все встречи с сотрудниками Лопп делит на три категории. Ход разговора зависит от того, на что больше похож тет-а-тет: обмен новостями, сеанс психотерапии или катастрофу.

1. Новости. Сотрудники делятся тем, что произошло на проекте или в команде. Лопп просто слушает их внимательно, чтобы войти в курс дела и позже подробнее обсудить интересные ситуации.
2. Отдушина. По сути, сеанс психотерапии. Чаще всего подчиненный на что-то жалуется или злится. Дайте ему выговориться.
3. Катастрофа. Подчиненный в панике и хочет уволиться. Что-то советовать и решать здесь бессмысленно. В первую очередь человек просто хочет, чтобы его услышали.

По мнению Лоппа, встреча один на один не должна превращаться в рапорт, когда сотрудник просто отчитывается о том, что сделал. В первую очередь — это разговор, который помогает руководителю узнать больше о подчиненном: карьерные цели, отношения с коллегами, планы, идею по развитию продуктов и улучшению внутренних процессов.

Если нужно обменяться статусами о проделанной работе, можно написать письмо, прислать сообщение в чате или составить отчет в «Гугл Документах». Встречи один на один не про это.

Чтобы разговорить сотрудников и не провести тет-а-тет формально, Лопп советует заранее придумать несколько тем для обсуждения. Если на встрече скажут что-то в духе «Обсуждать нечего», вы сможете перейти к этому списку и завязать разговор. Через несколько недель такой работы обмен статусами превратится в полноценный one-to-one.

Подробнее в оригинале

Шаблон для встреч один на один. Скачать

2. Больше слушайте, чем говорите

Это совет Джули Чжо, которая 14 лет отвечала за развитие продуктового дизайна в Meta. Девушка до сих пор помнит, как ей было непросто проводить первые личные встречи на посту руководителя. Джули старалась скрыть дрожь в голосе и неуверенность на one-to-one с бывшим коллегой, который относился к ней скептически. Со временем все изменилось.

В своей книге «Создание менеджера» Джули советует посвящать каждому сотруднику полчаса в неделю. «Самый ценный ресурс, который у вас есть — это время и энергия. Когда вы инвестируете их в команду, это укрепляет отношения между коллегами, — пишет Джули в своей книге.

Девушка считает, что на one-to-one руководитель должен больше спрашивать, чем говорить. Вместо того чтобы раздавать советы и «спасать ситуацию», полезнее дать сотруднику выговориться, и через наводящие вопросы самостоятельно найти решение проблемы.

Перед встречей Чжо составляет список вопросов. Обычно они делятся на три группы:

1. Определение. Эти вопросы сосредоточены на том, что действительно важно для вашего подчиненного и стоит обсудить подробнее. Например, «На каких приоритетах вы сосредоточены на этой неделе? или «Как лучше всего использовать наше время сегодня?».
2. Понимание. Вопросы помогают докопаться до сути проблемы и решить, что делать. Например: «Как для вас выглядит идеальная развязка ситуации?», «Что для этого важно сделать?», «Какой план действий видите?», «Что в этой ситуации вас беспокоит?».
3. Поддержка. По ответам ясно, чем вы полезны сотруднику. Это вопросы в духе: «Как я могу вам помочь?», «Что могу сделать, чтобы вы стали успешнее?» или «Что было самым полезным в нашем сегодняшнем разговоре?».

One-to-one прошел идеально, когда сотрудник счел встречу полезной. Если это был просто приятный, ни к чему не обязывающий разговор, вам есть над чем работать. По мнению девушки, продуктивные встречи всегда немного неловкие.

«У значимых бесед есть такая особенность, потому что разбирать ошибки, говорить о страхах и делиться надеждами всегда немного неуютно. Например, сложно чувствовать себя в порядке, когда говоришь что-то из серии: “Мне кажется, вы не замечаете, что я хорошо работаю” или “На прошлой неделе вы сказали то-то. Мне кажется, что вы не совсем понимаете, в чем заключается моя работа”. Но очень важно вывести сотрудника на такой разговор, чтобы между вами возникло доверие. Ведь крепкие отношения не построишь на поверхностных любезностях», — считает Джо.

Подробнее в оригинале

3. Обращайте внимание на детали и обсуждайте то, что тревожит сотрудника

Джон Милинович основал компанию URX, которую в 2016 году выкупил Pinterest. Когда он проводит встречи с сотрудниками, то использует подход «болезнь против симптомов».

«Легко увидеть симптомы — это то, что на поверхности. Сложнее определить болезнь и поставить диагноз. One-to-one как раз помогает выявить корень проблемы», — считает Джон.

Например, если кто-то на встрече признается, что непонятно почему выгорел, Джон вдается в детали. «Я спрашиваю их, в какое время дня напряжение усиливается. Тогда мы можем найти раздражитель: какие-то неинтересные задачи или встречи с определенными людьми», — признается основатель URX.

Иногда личные встречи помогают вскрыть глобальные проблемы. Например, в URX три разных человека спрашивали Милиновича, как компания будет продвигать продукт. Стало ясно — люди волнуются. И стоит подробно рассказать об стратегии продвижения на уровне компании.

Джон не боится формальных встреч. У него в рукаве есть козырь, который помогает настроить на нужный лад любую беседу. Это вопрос «Как у тебя дела?», который топ-менеджер задает в начале разговора.

«Вы удивитесь, насколько глубокими могут быть ответы. Иногда людям подробно рассказывают, над чем они работают, с какими проблемами сталкиваются или с кем не могут найти общий язык. Главное — дать им возможность высказаться», — советует Милинович.

Еще один способ помочь людям раскрыться — подать пример. Джон честно рассказывает сотрудникам, что его тревожит в бизнесе и с какими сложностями он сталкивается. «Один из первых уроков, которые я усвоил в URX, заключался в том, что вся компания отражала мои эмоции», — говорит он. «Если я был в стрессе, люди подходили ко мне и говорили, что им тоже неуютно. Мне часто напоминают, что мои чувства влияют на остальных».

Подробнее в оригинале

4. Задавайте открытые вопросы и не играйте в «заботливого руководителя»

Мэгги Люн создала с нуля контент-завод для компании Nerdwallet. Сейчас она занимает пост вице-президента по контенту и управляет командой редакторов.

Во время one-to-one Люн не раз сталкивалась со сложными ситуациями. Но одна привычка до сих пор помогает ей проводить беседы эффективно — задавать вопросы. Это помогает девушке поставить себя на место других, понять проблему и подобрать решение.

У Люн есть список из 13 вопросов, которые подойдут под любую ситуацию. «Я провожу one-to-one с каждым сотрудником по очереди. Часто разговор начинается с формального “Как дела?”, за которым следует “Все хорошо”. Я позволяю человеку управлять разговором какое-то время. Если он не переходит к сути, подталкиваю его, — признается Люн.

Список вопросов для встречи один на один. Смотреть

Чтобы быстрее перевести светскую беседу в обсуждение по существу и уложиться в полчаса, по мнению девушки, важно задавать открытые вопросы. Тогда на них не получится ответить односложно.

Вот несколько примеров открытых вопросов:

• Расскажи, какие задачи оказались сложнее, чем ты думал? Если задавать вопрос регулярно, это поможет выявить общую проблему. Например, что сотрудников раздражают частые планерки. Когда вы пытаетесь разговорить сотрудника, Люн советует не играть во всезнающего босса и давить. Например, вместо: «Эй, у тебя стресс?» лучше сказать: «Я знаю, что у тебя сейчас много задач. Ты делаешь X и Y. На твоем месте я бы, возможно, выгорел» или «Я не уверен, как ты относишься к этому, но если бы мне пришлось предположить, я бы сказал…». Ничего страшного, если ваше предположение ошибочно. Главное, вы сделали шаг навстречу.

• «Чем я могу помочь?» или «Есть ли что-то, что ты хотел бы спросить или обсудить?». Вы даете сотруднику возможность высказаться и проявляете чуткость, считает Люн. «Задача топ-менеджера — заботиться о команде. Так, мы помогаем людям работать лучше, развиваться и приносить пользу бизнесу. Это честная сделка», — считает девушка. Люди не станут раскрываться с первой встречи. По мнению Люн, доверие выстраивают последовательно. Если сотрудники видят, что их не осуждают за честность, то со временем раскроются.

Важно быть искренним. Если вы изображаете заботливого руководителя и переживаете наигранно, это легко считать. В итоге сотрудники замкнутся — поговорить начистоту не получится. Ни сейчас, ни потом.

Уловить, что происходит с другим человеком — полдела. После важно что-то предпринять. Например, предложить решение или поддержать. Тогда большинство людей поймет, что встречи 1 на 1 — не формальность. Если они о чем-то расскажут, их услышат.

Считывать людей, по мнению Люн, такой же навык, как игра в баскетбол или кулинария. Его можно прокачать, если чаще тренироваться. «Иногда я с ходу понимаю, что хочет сказать сотрудник. Тогда могу предложить ему сделку. Например: “Я готова повысить тебе зарплату, если ты возглавишь такой-то проект. Нужно сделать то-то и то-то”. И сотрудник расцветает на глазах», — говорит девушка.

Во время one-to-one хороший руководитель помогает сотруднику высказаться, мотивирует и дает обратную связь, которая помогает расти.

Чтобы встреча прошла гладко, Люн советует предварительно поставить себя на место подчиненного. Для этого достаточно внутренне ответить на несколько вопросов:

1. Разделяет ли сотрудник цели компании? Знает ли он, насколько влияет на результат? Почему он должен быть вовлечен?
2. Чувствует ли он, что вы его поддерживаете?
3. Насколько ему комфортно работать в вашей команде и почему? Какие есть выгоды? Вы предлагаете хорошие условия или он может найти что-то получше?
4. Знает ли подчиненный, что должен делать и как? Есть ли у него нужные навыки и достаточно времени?
5. Знает ли он, насколько важна ваша просьба?
6. Что ему нужно от вас или других коллег?
7. Какие сложности у него возникают? Это локальная или системная проблема? Нужно ли вам что-то с этим делать?

Подробнее в оригинале

5. Давайте обратную связь и помогайте сотруднику расти

Ленни Рачицкий в прошлом отвечал за развитие продукта в Airbnb. Он провел тысячи личных встреч с сотрудниками. Одно из правил, которое вынес для себя Ленни — четко проговаривать план действий после обсуждения результатов работы.

В начале карьеры у топ-менеджера был не очень продуктивный подчиненный. После встречи один на один Лении показалось, что ему удалось зарядить парня на результат. Но ничего не изменилось — через месяц сотрудник по-прежнему срывал сроки.

«Оказалось, что сотрудник не помнит, о чем мы говорили и какой план наметили. С тех пор я усвоил два урока. Во-первых, если подчиненный ничего не вынес из разговора — это моя вина как менеджера. Во-вторых, если ты хочешь помочь человеку делать свою работу лучше, one-to-one — это только один из первых шагов», — вспоминает Ленни. «Мы считаем, что наши наставления и советы отпечатываются у людей в памяти как скрижали. Это наивное заблуждение».

По мнению Рачицкого, одна из самых больших ошибок руководителя — не составлять план действий после обсуждения работы сотрудника.

Чтобы сделать команду эффективнее, Ленни советует придерживаться двух правил:

1. Следите за успехами сотрудников в течение года. Когда придет время оценивать их работу, вы сможете дать качественную обратную связь. «Подчиненные ждут вашего фидбека, чтобы понять, как расти. Поэтому внимательно изучат каждый кусочек информации, которым вы поделитесь», — говорит Рачицкий. «Чтобы дать развернутую обратную связь, используйте персональные встречи для анализа сотрудника, как специалиста».
2. Ленни советует фиксировать, когда сотрудники запускают сложные проекты, ставят рекорды или просто хорошо выполняют работу. Хвалите их на еженедельных личных встречах и записывайте их достижения в заметках. Например: «10 июля — прекрасно провел встречу с высшим руководством» или «3 сентября — составил сильную стратегию для третьего квартала». «Я веду отдельный документ по успехам каждого подчиненного», — признается Рачицкий.

Хороший ход — раз в месяц обсуждать на личной встрече карьерный рост сотрудника: чем он хочет заниматься дальше, на какую должность претендует и сколько хочет зарабатывать. «Попросите сотрудника выбрать пять-семь задач, которые нужно выполнить, чтобы вырасти. Тогда у человека появится понятный план действий, который он может зафиксировать в документе и отмечать пройденные этапы», — советует Лении.

Нелишне — регулярно отслеживать, все ли идет по плану. Но если возникают сложности, не стоит выносить их на повестку one-to-one. Рачицкий считает, что это время лучше посвятить разбору рабочих задач.

Рост сотрудника удобнее обсуждать на отдельных встречах. «Попросите открыть план роста и отметить, что удалось выполнить, а что нет. Предложите подробно обсудить пункты, которые кажутся ему особенно важными. На такой встрече вы должны больше слушать и задавать вопросы. Если сотрудник спросит совета, разверните ситуацию и предложите ему самому выбрать план действий. Например, скажите: “Прежде чем я отвечу, что думаешь ты?”», — советует Рачицкий.

Подробнее в оригинале

6. Придерживайтесь четкого плана, чтобы не терять время

Карен Рорер руководит продажами и работой с клиентами в Atrium. По ее мнению, большинство топ-менеджеров просто тратят время на личной встрече, потому что не могут ее правильно организовать.

«Я часто слышала от руководителей, что они хотят ослабить контроль. Поэтому просят сотрудника модерировать встречу. Мне кажется, что это просто перекладывание ответственности», — говорит Рорер. Девушка предпочитает разделить обязанности. Например, она предлагает темы для обсуждения, а сотрудник выбирает, с чего начать.

Чтобы встреча один на один прошла эффективнее, Рорер советует руководителям выполнить три вещи: дать обратную связь, определить зоны роста и составить план действий.

Дайте честную обратная связь — это поможет сотрудникам справиться с трудностями, улучшить личные показатели, вырасти в должности или зарплате.

Помогите определить зоны роста, чтобы сотрудники поняли, над чем стоит поработать. Что важно прокачать, будет проще определить, если регулярно анализировать работу команды и присматривать за каждым подчиненным.

Составьте план действий, который поможет сотруднику стать эффективнее, развить навыки и вырасти, как специалист. Это один из основных двигателей в карьере, согласно книге Даниэля Пинка «Драйв: неожиданная правда о том, что нас мотивирует».

По такому плану должен проходить каждый one-to-one, считает Рорер. А чтобы правильно распланировать время и провести встречу эффективно, девушка всегда придерживается своего чек-листа:

1. Определяет цель встречи: что нужно обсудить и о чем договориться. Например, встреча пройдет успешно, если она узнает о состоянии сделок в воронке продаж сотрудника и обсудит сложности, с которыми он столкнулся.
2. Составляет список вопросов, которые помогут разговорить сотрудника. Например: «Какие сделки могут сорваться?», «С кем из клиентов тяжело работать и почему?», «Кто в ближайшее время примет оффер?», «Как в целом выглядит твоя воронка продаж?».
3. Просит сотрудника заранее подготовиться к встрече. Например, менеджер по продажам собирает отчет: какие сделки в работе, на какую сумму, какой статус по каждому клиенту и так далее.
4. Изучает отчеты сотрудников, чтобы подготовиться к встрече и обсудить конкретные вопросы. «Например, по отчету вы видите, что сделка затягивается, потому что открыт довольно долго и с клиентом созваниваются все реже. Возможно, продавец не старается или клиент сам тянет резину. Во всяком случае, с полученными данными вам будет проще разобраться в ситуации и подобрать подходящее решение», — уверяет Рорер.

Этот чек-лист помогает Рорер сэкономить время на обмене любезностями, сфокусироваться на важном и провести one-to-one максимально полезно.

Подробнее в оригинале

С вами была SEO-специалист HighTime.agency Алёна Ситдикова. На последок, о том как проходят 1:1 встречи:

В статье подробно описаны принципы могут стать практическим руководством для менеджеров, стремящихся улучшить коммуникацию и повысить продуктивность своих команд.

Особенно меня заинтересовал подход Джона Милиновича, который уделяет особое внимание выявлению корня проблемы, а не ее симптомов, а также опыт Ленни Рачицкого, который показал, как важно фиксировать планы действий и давать четкую обратную связь.

Надеюсь, что советы, представленные в этой статье, помогут вам не только улучшить свои управленческие навыки, но и создать крепкие рабочие отношения, где каждый сотрудник чувствует поддержку и возможность развиваться. А главное, пусть эти рекомендации помогут вам перестать бояться one-to-one встреч, превратив их в инструмент, который способствует решению проблем и вдохновляет команду на новые достижения.