Структура первого плана компенсации продаж в IT: проблемы традиционного, как создать идеальный

Вы читаете перевод статьи от компании SaaStr — крупнейшего сообщества руководителей, основателей и предпринимателей SaaS с мировым именем — «A Framework For Your First SaaS Sales Comp Plan».  Автор: Джейсон Лемкин.

Над переводом работали Анна Чузаева, Андрей Кучера и Роман Макаров. Эта статья укажет вам на типичные ошибки при составлении плана компенсации продаж, а также откроет несколько полезных секретов для создания идеального плана.

Мне не стыдно признаться, что когда я составил наш первый план компенсации продаж в IT, я понятия не имел, что делаю. Это был мой первый стартап, я продавал корпоративным клиентам. В первый год я продал на 6 млн долларов (оглянувшись назад, понимаю как это здорово). Я все делал сам и, по глупости, не разработал никакого плана компенсации.

Затем я получил немного полезный, но в то же время горький опыт в Adobe Sign / EchoSign. Поначалу я придумал свой план, однако, позже, когда штат отдела продаж был увеличен, в работу был взят буквально скопированный план Salesforce.

Я извлек из этого огромный урок: комплан продаж — отличный инструмент для любой компании, которая уже закрепила за собой статус «крупной». Как только показатель ARR (Annual Recurring Revenue — регулярного годового дохода) достигает $20-$30 млн и более, или при условии, что в вашей компании имеется более 40-50 представителей (плюсом вы нанимаете за год еще столько же), самый обычный план компенсации продаж будет работать хорошо. Это проверено и доказано.

Но он не сработал для нашей компании. Почему?

План компенсации продаж в IT

Типичный комплан продаж для опытного внутреннего торгового представителя работает следующим образом:

• Гарантированная, конкурентоспособная базовая заработная плата.
  Выполняя свои обязанности, sales-менеджер в IT получает примерно $50-$100 тыс., а точнее столько, сколько составляет его гарантированная зарплата.
• Бонусы, составляющие относительно низкий % от сделки.
  Чаще всего это 8-11% от ACV за первый год (Annual Contract Value — годовая стоимость контракта), иногда меньше.
• Относительно высокая квота.
  Если менеджер по продажам не зарабатывает много со сделки, то при высокой квоте ему придется особенно потрудиться. Это может быть трудно в первые дни изучения SaaS-стартапа.
• Почти полная передача клиентов другим специалистам: менеджерам по развитию и работе с клиентами, а также послепродажное обслуживание.
  Следствием такого подхода является минимальное взаимодействие с клиентом после совершения сделки, т.к. большинство дополнительных обязанностей осуществляется другими сотрудниками.
• Различные поощрения и наказания.
  Множество маленьких программ, созданных в качестве мотивации, могут привести к перегрузке и растягиванию квартальных сроков, заключению многолетних сделок вместо квартальных и т.д. и т.п.
• Ощущение, что зарплата менеджера по продажам в IT не должна быть слишком высокой. Или же здесь что-то не так, или планка слишком низкая.
  Если они зарабатывают слишком много, значит, квота была слишком низкой или план вознаграждения был слишком щедрым. Если кто-то работает слишком хорошо, поднимите планку. Просто потому что так надо.
• В целом, в очень крупных компаниях отдел продаж рассматривается как центр затрат.
  Это важный центр, однако, в конечном счете это все издержки продаж и бизнеса в целом, что, безусловно, подтвердится, когда вы попадаете в Fortune 500.

Для меня все это звучало вполне нормально — не супер, конечно, но вполне нормально. Однако, для нашей фирмы это обернулось удручающим провалом.

Вот все проблемы, которые нам создал традиционный план вознаграждения за продажи:

• Стимулы для работников, чтобы остаться в компании.
  Если вы обычный работник, и все, что вы зарабатываете, это ваш оклад, то вы просто остаетесь делать это и дальше. А если же квота слишком сложна для выполнения, и вы не верите, что сможете ее выполнить, вы даже не пытаетесь это сделать…
• Недостаточная ориентированность на клиента.
  Все, о чем я заботился, — это клиенты. Проблема в том, что если представитель получает 8-10% от сделки, и после ее заключения он никак о ней не вспоминает, это слишком похоже на «фабрику продаж». Словно котельная. Действительно, зачем тратить время на клиента с ACV в $5 000, если вы получаете от них всего $500? И зачем вам вообще заниматься «менее потенциальным» клиентом, если вы не уверены на 90%+, что сможете заключить сделку за 1-2 звонка? Работа в полную силу? Извините, но у меня нет времени.
• Хорошие работники не зарабатывали достаточно.
  Я видел, как обычные безынициативные ребята зарабатывали даже слишком много, а спецы зарабатывали недостаточно. Я бы хотел, чтобы они ездили на кабриолетах M6 и блестящих новых S5, если бы они отлично справлялись со своими обязанностями.
• Слишком запутано.
  Наказания, поощрения, микро-стимулы. Зачем мне утруждаться ради дополнительных 2%? И зачем добавлять штрафы, которые «наказывают» за действия, которые все равно положительно влияют на рост ARR? Я не мог этого понять. А если я не мог понять план, как я мог его выполнить?
• Нет рассчитанного максимального уровня дохода или уровня успеха на лид.
  Главная проблема в традиционном плане продаж любой крупной компании это то, что он разработан для определения максимального значения абсолютного дохода для большой команды продавцов. Это здорово, но он не предназначен для максимизации каждого лида. В первые дни каждый лид ценен. Я хотел бы, чтобы каждая зацепка была реализована, каждый потенциальный клиент был обработан по максимуму, потому что, особенно на первых порах, качественные лиды — это подарок. Не растрачивайте их попусту.

Так что же произошло? Доход с одного лида упал более чем на 50% при использовании плана продаж. Это был адский год.

Во многом это падение было связано с тем, что мы снизили планку, когда добавили эту волну торговых представителей. Когда мы наняли нашего нынешнего директора по продажам, только один — всего один представитель — достиг предельной планки. Я думаю, эта история имеет место быть, однако, неподходящий план компенсации продаж IT еще больше запутывал ситуацию и создавал не те стимулы, которые были нужны для работы.

Так что же я сделал? Я сделал шаг назад.

Я составил список наших целей для повышения ARR от $1 млн до $20 млн:

• Убедиться, что менеджерам по продажам платят справедливую, рыночную зарплату. ОТЕ (On-Target Earnings — целевой доход) должен быть конкурентоспособным.
• Убедиться, что хорошие специалисты среди ваших торговых представителей действительно умеют делать деньги. Такие деньги, на которые можно купить классный кабриолет, а не только хорошие часы.
• Убедиться, что неспособные торговые представители, как только найдутся кандидатуры получше, отсеются сами. Никаких стимулов для безынициативных работников, чтобы остаться.
• Убедиться, что представителям платят за хорошее отношение к потенциальным клиентам и покупателям. Тратить время на то, чтобы получить с каждого клиента > $X,000 ACV, по крайней мере, уже большой успех.
• Не разорять фирму. Общие затраты должны быть меньше, чем комплан фирмы.
• Простота. Больше никаких компенсационных планов, по крайней мере сейчас, так как никто не может их понять на интуитивном уровне.
• Поддерживать позитивные, долгосрочные, взаимовыгодные отношения с клиентами по мере необходимости. Клиент не обязательно должен быть верен только одному торговому представителю, а торговые представители, в свою очередь, не должны быть вовлечены в финансовые дела клиента. Однако, представители должны делать и то, и другое, если это нужно клиенту и компании.
• Сделать продажи точным, признанным центром прибыли, а не центром затрат. Это сделает жизнь в 100 раз легче и прояснит многие вещи.

Итак, учитывая вышесказанное, вот, что я придумал. Во-первых, я проанализировал, сколько обычно платят внутренним sales-менеджерам в SaaS-компаниях. Обычно в конце дня они получают около 20%+- ACV. Иногда больше, но обычно это диапазон 20%-25% (т.е. представители должны закрыть примерно 4-5 своих целевых доходов). Часто базовая зарплата и бонусы распределяются 50/50, то есть 10% или около того (+- дополнительных 2%) в качестве базы и соответствующие 10% или около того (+- 2%) в качестве бонуса. Это разумно, и это просто.

Однако, обычно это обходится компании почти в два раза дороже. Почему? Всякие неудачники высасывают тонну денег, т.к. получают большие базовые зарплаты. Если их будет слишком много, экономика рухнет. А масштабирование представительств, конечно, тоже обойдется дорого.

Поэтому я придумал «План».

Конкурентоспособная базовая заработная плата

Но здесь есть нюанс — вы полностью покрываете ее (включая льготы) еще до получения каких-либо бонусов. К примеру, какой бы ни была ваша месячная зарплата — $4000, $6000, $10000 — неважно, пока вы не достигнете определенного результата, бонусных выплат за каждый месяц/квартал не будет. Сначала вы должны принести доход, который полностью покроет вашу базовую зарплату + льготы, или же 125% от вашей месячной зарплаты, и только после этого вы сможете рассчитывать на бонусы. Это словно игра в ничью, но не совсем — ваша базовая зарплата все еще является зарплатой. (Такие игры неконкурентоспособны).

В 2 раза больше бонусов

Платите в 2 раза больше бонусов. Вам придется разработать свою собственную точную модель, но в основном для нашей компании я решил, что если торговые представители хотя бы отрабатывают деньги, затраченные на них, а остальное не расходуется на всякую ерунду — я могу перевести все 20-22% от ACV напрямую торговому представителю в качестве бонусов. А если 80%+ из них выполнят свой план, то даже больше. Это то, что вы бы в конечном итоге выплачивали, исходя из плана любой крупной компании. Таким образом, вместо 10-11% бонусов я платил ~25%. Но только в случае окупаемости заработной платы. (Точный % может варьироваться в зависимости от экономики вашего подразделения).

Одно поощрение: Деньги вперед

Платить 25% вместо 10-12%, естественно после того, как будет выплачена базовая ставка, — это уже само по себе поощрение. После того как вы принесете прибыль в размере базовой зарплаты, перед вами не окажется ограничений в дальнейших действиях. Однако, была одна вещь, которая сыграла роль в тот момент, когда я хотел получить положительный денежный поток: это сами деньги. Поэтому я платил больше за сделки с предоплатой. За остальные — меньше (для вас это может не иметь значения, если вы не используете ежемесячные или ежеквартальные бонусы). И я платил бонусы как частично, так и полностью за прибыль на второй год. Авансом. Эта прибыль стала очень ценной.

Необязательный пункт: Оплата после получения прибыли, а не подписания контракта

Позже, когда мы перевалили за $10 млн, это стало не так важно, но поначалу это был мой способ согласования интересов. «Я хорошо заплачу вам, если вы выполните все в лучшем виде, но только после того, как вы возьмете на себя обязанность заботиться о нашем бизнесе и компании. И, конечно, после того как принесете прибыль». Торговые представители ненавидят это, но если они собираются остаться в компании больше, чем на год, это не имеет значения. Они это поймут. Особенно если увидят, как топовые торговые представители ездят на кабриолетах M8. Делайте это, если это имеет значение для денежного потока, но если разница невелика, лучше оставить этот пункт без внимания.

Для меня это отлично сработало. Были и автоматические поощрения. Пределом для спецов среди торговых представителей было только небо. Не было необходимости «подгонять» план. Он вознаграждал «голодных». Конечно, у нас все еще были квоты. Наши первоначальные годовые квоты ACV варьировались от $380 тысяч до примерно $550 тысяч, и мы продолжали со временем уточнять их значение и увеличивать по мере того, как мы становились лучше в продажах. Но квоты были не так важны, потому что план создавал правильные стимулы для достижения этих показателей и их увеличения независимо от того, какие квоты были установлены. (Примечание: это действительно план для внутренних торговых представителей. О полевых продажах мы поговорим позже. Но те же основные концепции работают и там).

И, возможно, самое главное — как основатель / генеральный директор, я точно знал, сколько я плачу за продажи. 25% от ACV. Больше никаких черных дыр как в самых типичных планах. В продажах я больше не беспокоился о вещах, связанных с экономикой. Никогда. И продажи, быстро и плавно, вместо центра затрат стали центром прибыли. Это было эпично.

Мои переживания по поводу плана компенсации продаж и себестоимости проданных товаров канули в лету.