Как стартапу найти Product-Market Fit — Разбираем на примерах Superhuman, Slack и Dropbox

Как известно, Product-Market Fit определяет успех стартапа, а его отсутствие скрывается почти за каждым провалом.

Для основателей достижение Product-Market Fit – это навязчивая мысль с первых дней запуска стартапа. Это и тяжелое препятствие, которое мы стремимся преодолеть, и изнурительный страх, что мы никогда не справимся. Но когда дело доходит до понимания сути PMF и его достижения, большинство из нас быстро осознает, что нет проверенного на практике подхода.

Летом 2017 года я был увлечен поиском способа определить соответствие продукта рынку для моего стартапа Superhuman. Обратившись к популярным постам в блогах и основополагающим трудам, я заметил кое-что интересное. Пол Грэм, основатель Y Combinator, писал, что Product-Market Fit – это создание того, что нужно людям, а Сэм Альтман считал, что вы нашли PMF, когда ваши пользователи вдруг рекомендуют продукт остальным. Самое цитируемое определение можно найти в отрывке из блога Марка Андриссена 2007 года, для меня оно было самым ярким:

«Вы всегда можете почувствовать, когда продукт не соответствует рынку. Он не приносит пользы клиентам, сарафанное радио не работает, отзывы какие-то бессмысленные, цикл продаж затягивается на долго, а многие сделки так и не заключаются.

И в то же время вы всегда можете почувствовать, когда продукт соответствует рынку. Пользователи раскупают продукт сразу после его релиза, или же его потребление растет по мере увеличения серверов. Прибыль копится на счете вашей компании. Вы как можно скорее нанимаете сотрудников отдела продаж и службы поддержки. Репортеры звонят, потому что слышали о вашей невероятной новинке и хотят ее обсудить, а вы начинаете получать премии «Предприниматель года» от Гарвардской школы бизнеса».

Вы читаете адаптированный перевод статьи How Superhuman Built an Engine to Find Product Market Fit Рахула Вохра — основателя и генерального директора Superhuman

В 2015 году мы открылись и начали разрабатывать Superhuman. Через год наша команда выросла до семи человек, и мы все еще разрабатывали продукт. К лету 2017 года нас было уже 14 человек, и мы все продолжали совершенствоваться. Я испытывал сильное давление перед запуском, как со стороны команды, так и со стороны своего внутреннего Я. Свой предыдущий стартап, Rapportive, я запустил и масштабировал намного быстрее, а вскоре его приобрел LinkedIn. Но вот уже прошло два года, а Superhuman так и не запустился.

Но каким бы сильным ни было давление, я не был готов к запуску. Распространенная практика «бросить и посмотреть, что из этого выйдет» возможно и неплоха после нескольких месяцев усилий, когда невозвратные затраты невелики. Но метод «запуститься и посмотреть, что получится» казался мне легкомысленным и безрассудным – особенно с учетом тех лет, что мы вложили в продукт.

Как основатель я не мог просто рассказать команде о своих чувствах, что еще больше усугубляло ситуацию. Наши супер-амбициозные инженеры вложили в продукт всю свою душу. Я просто не мог сказать им, что мы не готовы, и, что еще хуже, у нас нет никакой стратегии выхода из этой ситуации – ведь это явно не то, что они хотели бы услышать. Я хотел подобрать правильные слова, чтобы ясно описать наше текущее положение и рассказать о следующих шагах, которые помогут нам найти Product-Market Fit, но у меня никак не получалось.

Все потому, что описания PMF, которые я нашел, были очень полезны для компаний после запуска. Если после запуска выручка не растет, трудно привлечь инвесторов, СМИ не хотят с вами общаться, а приток пользователей очень вялый, то можно смело делать вывод, что ваш продукт не соответствует рынку. Но на практике, благодаря моему предыдущему успеху в качестве основателя, у нас не было проблем с привлечением денег. Мы могли бы заинтересовать СМИ, но активно избегали этого. А притока пользователей не было, потому что мы сознательно решили их не привлекать. Мы находились на стадии предзапуска – и у нас не было показателей, которые могли бы прояснить ситуацию.

Все представления о Product-Market Fit казались такими неактуальными и бесполезными на практике. У меня было четкое понимание того, на каком этапе мы находимся, но не было способа донести это до других и не было дальнейшего плана.

Поэтому я ломал голову в поисках ответа на вопрос, как преодолеть то расстояние между текущим положением Superhuman и той высокой планкой, которую нам нужно было достичь. И в конце концов я задался вопросом: что, если можно было бы измерить соответствие продукта рынку? Потому что если бы его можно было измерить, то, вероятно, его можно было бы оптимизировать. А затем, возможно, систематически повышать уровень PMF, пока он не будет достигнут.

Сфокусировавшись на этой цели, я взялся за обратное проектирование процесса достижения Product-Market Fit. Ниже описаны полученные результаты, в частности, раскрыт уточняющий критерий, благодаря которому все встало на свои места, и 4 этапа, благодаря которым Superhuman смог найти PMF.

Метрика Product-Market Fit

В поисках понимания Product-Market Fit, в особенности в IT сфере, я обратился ко многим источникам и пообщался со множеством экспертов. Все изменилось, когда я наткнулся на Шона Эллиса, он занимался начальной разработкой Dropbox, LogMeIn и Eventbrite и позже ввел термин «growth hacker».

Определения PMF, которые я нашел, были яркими и убедительными, но это были запаздывающие показатели – к тому времени, как инвестиционные банкиры начнут приглядываться к вашему дому, вы уже найдете Product-Market Fit. Вместо этого Эллис определил опережающий показатель: просто спросите пользователей: «Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли пользоваться продуктом?» и подсчитайте процент тех, кто ответил «очень разочарован».

Сравнив результаты опроса около сотни стартапов, Эллис обнаружил, что волшебным числом является 40%. Компании, которые никак не могли начать расти, обычно получали меньше 40% ответов «очень разочарован» от пользователей, в то время как компании с сильным и постоянным ростом почти всегда превышали данный показатель.

«Спросите своих пользователей, что бы они почувствовали, если бы больше не могли пользоваться вашим продуктом. Те, кто ответят «очень разочарован», и определят product-market fit.»

Рассмотрим наглядный пример от Хитен Шаха, который задал вопрос Эллиса 731 пользователю Slack, в рамках исследования 2015 года. 51% опрошенных ответили, что были бы «очень разочарованы». Значит, продукт действительно соответствовал рынку. Сегодня это не удивительно, учитывая легендарную историю успеха Slack. Правда, данный пример показывает, насколько сложно преодолеть планку в 40%.

Вдохновившись таким подходом, мы решили измерить, какими будут отзывы о Superhuman. Мы определили пользователей, которые воспользовались нашим продуктом не менее двух раз за последние 2 недели. (На тот момент у нас было 100 -200 пользователей для опроса, но небольшим стартапам на ранних стадиях не стоит сторониться этого метода. Можно начать получать результаты уже после опроса 40 пользователей, что гораздо быстрее, чем кажется).

Затем мы отправили выбранным пользователям ссылку на опрос Typeform, в котором задавали следующие четыре вопроса:

1. Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли пользоваться Superhuman?
   1. Очень разочарован
   2. Немного разочарован
   3. Не разочарован
2. Как вы думаете, каким людям больше всего пригодился бы Superhuman?
3. Какую основную пользу вы получаете от Superhuman?
4. Как мы можем улучшить Superhuman для Вас?

Собрав ответы, мы проанализировали первый вопрос:

Только 22% ответили «очень разочарован». Стало ясно, что Superhuman не достиг соответствия продукта рынку. И хотя этот результат может показаться удручающим, я был воодушевлен. У меня был инструмент, с помощью которого я мог объяснить команде нашу ситуацию, и – что самое важное – план по повышению соответствия продукта рынку

Полон решимости сдвинуть дело с мертвой точки, я сосредоточился на способах улучшения показателей PMF. Ответы на каждый вопрос анкеты стали ключевыми составляющими, которые легли в основу нашей цели.

Вот четыре компонента, из которых состоит наш механизм соответствия продукта рынку:

Шаг 1. Проведите сегментацию, чтобы найти своих преданных пользователей и составить образ покупателей с высокими ожиданиями

На раннем этапе вы могли привлечь самых разных пользователей – особенно если вы взаимодействовали со СМИ и ваш продукт в некотором смысле бесплатный. Но многие из них в действительности не заинтересованы в вашем продукте, у них нет реальной потребности в нем, а его основное преимущество или вариант использования могут им не подходить. В любом случае вы бы не хотели видеть этих людей среди своих пользователей.

Будучи молодой командой, вы могли бы просто сузить рынок, руководствуясь предвзятыми представлениями о том, для кого предназначен продукт, но это не научит вас ничему новому. Если вместо этого вы используете группу «очень разочарованных» респондентов как призму для сужения рынка, данные будут говорить сами за себя. Вы даже сможете определить другие рынки, где ваш продукт найдет большой отклик.

Для меня целью сегментирования было найти области, в которых Superhuman может лучше соответствовать рынку, области, которые я, возможно, упустил из виду.

Для начала мы сгруппировали ответы на первый вопрос («Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли пользоваться Superhuman?»):

Затем мы определили роли каждого человека, заполнившего анкету

После мы рассмотрели роли в группе «очень разочарованных» (22%) и использовали их для сужения рынка. В этом упрощенном примере видно, что мы сосредоточились на основателях, менеджерах, руководителях и бизнес-разработчиках, временно проигнорировав всех остальных

При таком более сегментированном взгляде наши цифры изменились – показатель соответствия продукта рынку вырос на 10%. Мы еще не достигли заветных 40%, но уже были гораздо ближе к этому, приложив минимум усилий

Я хотел лучше понять тех пользователей, которые действительно любили наш продукт. И надеялся составить более яркое представление о них, чтобы вдохновить всю команду на повышение качества обслуживания

В качестве инструмента для этого я обратился к методу Джули Супан «Покупатель с высокими ожиданиями». Супан отмечает, что покупатель с высокими ожиданиями (high-expectation customer – HXC) – это наиболее разборчивый человек из вашей целевой аудитории. Самое главное, что он будет пользоваться вашим продуктом с максимальной пользой для себя и поможет распространить информацию о нем. Например, такой покупатель (HXC) Airbnb хочет не просто посетить новые места, а проникнуться ими. А для клиента (HXC) Dropbox важна упорядоченность, простота и конфиденциальность.

Исходя из этого, я попытался точно определить клиентов с высокими ожиданиями Superhuman. Мы отобрали только тех пользователей, кто были бы «очень разочарованы», и проанализировали их ответы на второй вопрос: «Как вы думаете, каким людям больше всего пригодился бы Superhuman?».

Это весьма серьезный вопрос, так как довольные пользователи обычно описывают себя, а не других людей, используя слова, которые имеют для них наибольшее значение. Это позволит вам узнать, для кого работает продукт и какой язык вызывает у них отклик (что также является ценным знанием для вашего рекламного текста).

Используя слова наших пользователей и советы Джули Супан по созданию профиля, мы создали подробное представление о клиенте с высокими ожиданиями Superhuman:

Николь – трудолюбивый специалист, которая может быть руководителем, основателем или менеджером. Девушка работает много и часто без выходных и хотела бы иметь больше времени. Большую часть рабочего дня она проводит в своей почте, читая по 100-200 писем и отправляя по 15-40 в обычный день (и до 80 в очень напряженный).

Николь считает, что быть отзывчивой – часть ее работы, и знает, что безразличие может застопорить работу команды. Она стремится прочитать все входящие письма, но получается у нее это не чаще двух-трех раз в неделю. Очень редко – возможно, раз в год – у нее случается аврал, когда все накопленные непрочитанные письма автоматически удаляются. В целом Николь открыта новинкам и в курсе последних технологий, однако в отношении электронной почты ее можно назвать человеком традиционных взглядов. Она готова осваивать новые почтовые программы, однако скептически относится к тому, что какая-нибудь из них поможет ей работать быстрее.

Благодаря нашим клиентам с высокими ожиданиями мы получили инструмент, позволяющий сфокусировать всю компанию на обслуживании этого узкого сегмента лучше, чем кто-либо другой. Кто-то может счесть такой подход слишком ограничивающим, утверждая, что не стоит сужать круг пользователей до такой степени.

«Существует мнение, что слишком узкая адаптация продукта к небольшому целевому рынку означает, что дела пойдут в гору, но я не думаю, что это так.»

Мудрые слова Пола Грэма объясняют причину:

«Когда стартап запускается, должно быть хотя бы несколько пользователей, которым действительно нужно то, что создается. Не просто те, кто предполагают, что когда-нибудь будут пользоваться продуктом, а те, кому это срочно необходимо. Обычно их немного по той простой причине, что если бы существовало что-то, в чем срочно нуждалось большое количество людей и что можно было бы создать с усилиями, обычно вложенными в первую версию стартапа, то оно, вероятно, уже существовало бы. Значит, вы можете либо создать что-то в малом объеме, что нужно большому количеству людей, либо что-то в большом объеме, что нужно малому количеству людей. Выбирайте последнее. Не все идеи такого типа являются хорошими для стартапов, но почти все хорошие идеи для стартапов относятся к этому типу».

В другом посте он еще больше подчеркивает эту мысль:

«Теоретически из-за такого принципа «восхождения к вершине» (hill-climbing) у стартапа могут возникнуть проблемы. Можно оказаться на относительном максимуме. Но в реальности этого никогда не произойдет. … Максимумы в области идей стартапов не являются острыми и изолированными. Большинство достаточно хороших идей соседствуют с еще более хорошими».

По сути, лучше сделать что-то, что малое количество людей хочет получить в большом количестве, чем продукт, который большое количество людей хочет получить в малом объеме. На мой взгляд, процесс сужения рынка с помощью механизма PMF в значительной степени оптимизирует продукт, который нужен большому количеству людей.

Шаг 2. Проанализируйте отзывы, чтобы превратить сомневающихся пользователей в своих поклонников

Однако простого отсеивания клиентов с высокими ожиданиями недостаточно. Мы преодолели «узкий путь» (сужения рынка), а теперь нужно копать глубже. Поскольку мы были ниже порога в 40%, нам нужно было выяснить, почему эта меньшая группа действительно любит Superhuman – и как мы можем привлечь больше пользователей в данный сегмент.

Чтобы понять, как улучшить продукт, я решил сосредоточиться на двух ключевых вопросах:

• Почему люди любят этот продукт?
• Что мешает людям его любить?

Мы снова обратились к сегменту тех, кто был бы «очень разочарован» отсутствием нашего продукта, чтобы узнать, почему пользователи полюбили Superhuman. На этот раз мы изучили их ответы на третий вопрос: «Какую основную пользу вы получаете от Superhuman?».

Вот некоторые ответы, которые нам особенно запомнились:

«Скорость! Приложение безумно быстрое, а интерфейс и клавиши быстрого доступа делают меня всемогущим».

«Superhuman намного быстрее, чем Gmail. Совсем другой уровень. А еще он отражает мои любимые клавиши быстрого доступа от Gmail, так что знатоку Gmail не придется долго привыкать».

«Я могу быстрее работать с входящими письмами, сортировать сообщения и оптимизировать рабочий процесс».

«Скорость. Эстетика. Можно делать все с клавиатуры».

«Скорость и великолепный набор клавишей быстрого доступа. Мне редко, если вообще когда-либо, приходится пользоваться трекпадом (сенсорной панелью)».

После того как ответы попали в облако ключевых слов, мы выявили общие темы: пользователи, которым понравился наш продукт, больше всего ценили Superhuman за скорость и клавиши быстрого доступа.

Получив более глубокое представление о сильных сторонах продукта, мы переключили свое внимание на то, как помочь большему количеству людей полюбить Superhuman

Наш следующий шаг был несколько неожиданным: мы решили вежливо пропустить отзывы пользователей, которые были бы «не разочарованы», если бы больше не могли пользоваться нашим продуктом.

Эта группа «не разочарованных» никак не должна влиять на стратегию вашего продукта. Они будут запрашивать ненужные функции, представлять неподходящие варианты использования и, вероятно, будут громко выражать свое мнение, а потом просто оставят вас с нерабочим и запутанным планом действий. Каким бы удивительным или болезненным это ни казалось, не действуйте, опираясь на их отзывы – они собьют вас с пути в поисках Product-Market Fit.

«Вежливо игнорируйте тех, кто не будет расстроен отсутствием вашего продукта. Они настолько далеки от любви к вам, что, по сути, потеряны.»

Остаются пользователи, которые будут «немного разочарованы». С одной стороны, «немного» указывает на просвет – зерно интереса заложено. Возможно, с помощью некоторых уловок вы сможете убедить их влюбиться в ваш продукт. Но, с другой стороны, вполне вероятно, что некоторые из этих людей никогда не будут «очень разочарованы» отсутствию вашего продукта, что бы вы ни делали.

Мы снова провели сегментацию. Проанализировав третий вопрос, мы узнали, что для довольных пользователей Superhuman скорость была главным преимуществом, поэтому мы использовали ее как фильтр для группы «немного разочарованных»:

Разделив данную группу на два новых сегмента по скорости, мы решили действовать следующим образом, опираясь на их отзывы

«Немного разочарованных» пользователей, для которых скорость не была главным преимуществом, мы решили вежливо проигнорировать, поскольку наше главное преимущество не нашло отклика. Даже если бы мы создали все, что они хотели, они вряд ли влюбились бы в продукт.

«Немного разочарованным» пользователям, для которых скорость была главным преимуществом, мы уделили пристальное внимание, поскольку наше главное преимущество нашло отклик. Но, вероятно, что-то незначительное сдерживало их.

Сосредоточившись на последней группе, мы внимательнее изучили их ответы на четвертый вопрос: «Как мы можем улучшить Superhuman для вас?».

И вот, что обнаружили:

Основная причина, не дающая нашим пользователям полностью полюбить продукт, была проста: отсутствие мобильного приложения. В 2015 году мы выбрали другой подход, начав с настольных компьютеров. Большинство писем отправляется с настольных компьютеров, поэтому мы решили, что именно там сможем быть наиболее полезными.

Мы всегда планировали создать мобильное приложение, но в начале нашего пути – как и у каждого стартапа – у нас были фишки только для одного варианта. В 2017 году стало ясно, что мы больше не можем откладывать это, и что мобильное приложение в IT-стартапах крайне необходимо для достижения Product-Market Fit.

Дальше мы обнаружили несколько менее очевидных и более интересных запросов: совместимость с разными платформами, работа с вложениями, ведение календаря, единый почтовый ящик, улучшенный поиск, подтверждение о прочтении письма и многое другое. Например, будучи компанией на ранней стадии развития, мы не очень активно пользовались календарем и вряд ли бы отдали ему приоритет, исходя из наших собственных представлений об электронной почте. Таким образом, процесс изучения отзывов значительно повысил важность календаря в списке приоритетов.

Имея четкое представление о наших главных преимуществах и недостатках, нам оставалось только использовать эти знания для улучшения Superhuman. Внедрение такой сегментированной обратной связи помогло бы «немного разочарованным» пользователям избавиться от неопределенности и присоединиться к восторженным сторонникам продукта.

Шаг 3. Постройте план действий, обращая особое внимание на то, что нравится пользователям, и устраняя то, что останавливает других

Хоть мы и понимали, почему пользователи любят наш продукт и что сдерживает остальных, изначально было неясно, как маневрировать между этими двумя факторами, когда дело касалось плана действий.

В конце концов я осознал: если вы будете делать упор только на том, что нравится пользователям, ваш показатель PMF не увеличится. Если вы будете заниматься только тем, что сдерживает пользователей, ваши конкуренты, скорее всего, обгонят вас. Это понимание легло в основу нашего процесса планирования продукта, фактически составив для нас план действий.

Чтобы подчеркнуть то, что нравилось нашим «очень разочарованным» пользователям, мы посвятили половину плана следующим темам:

Выше скорость. Superhuman и так был очень быстрым, но мы работали над тем, чтобы сделать его еще быстрее. Например, пользовательский интерфейс отвечал в течение 100 мс, а поиск был быстрее, чем в Gmail. Мы продвинулись еще дальше и добились времени отклика менее 50 мс, а также работали над мгновенным поиском.

Больше клавиш быстрого доступа. Пользователям нравится, что они могут работать только с клавиатуры. Поэтому мы сделали наши клавиши еще более надежными. Создали сочетания, которых не было ни в одном другом почтовом сервисе, и позаботились о том, чтобы все работало, даже если вы набираете текст быстрее, чем может выдержать ваш компьютер.

Больше автоматизации. Пользователи очень ценят возможность эффективнее использовать свое время. Но все мы сталкиваемся с одним и тем же ограничением: огромное количество времени на набор текста. Поэтому мы создали Snippets – функцию, позволяющую пользователям автоматически набирать фразы, абзацы или целые письма. Чтобы сэкономить еще больше времени, мы добавили Snippets возможность включать вложения, автоматически добавлять людей в «слепую копию» (СС) и даже CRM и ATS.

Больше дизайнерских причуд. В отзывах мы увидели, что пользователям нравится дизайн и множество мелких деталей, поэтому мы вложили средства в сотни штрихов, ведь нам не все равно. Например, комбинация «—>» теперь автоматически превращается в стрелку вправо: →.

Чтобы завоевать расположение наших пользователей, любящих скорость, и в то же время «немного разочарованных», во второй половине плана мы сосредоточились на:

• мобильном приложении
• интеграции с разными платформами
• работе с вложениями
• функциях календаря
• едином почтовом ящике
• улучшении поиска
• уведомлениях о прочтении письма

Для упорядочивания этих предложений мы использовали простой анализ затрат и эффективности (cost-impact analysis): мы обозначили каждый потенциальный проект как низко/средне/высокозатратный и, соответственно, низко/средне/высокоэффективный. Для второй половины плана, посвященной тому, что сдерживает людей, эффективность была очевидна по количеству запросов на то или иное улучшение. Для первой половины плана, в которой мы обращаем особое внимание на то, что людям нравится, нужно было интуитивно определить эффективность. Здесь на помощь приходит «интуиция продукта», зависящая от опыта и глубокого сопереживания пользователям. (Пример с профилем покупателя с высокими ожиданиями, описанный ранее, очень помогает развить это чутье).

Наметив план действий, мы приступили к работе, начав с самых низкозатратных и высокоэффективных работ, чтобы сразу же добиться улучшений.

«Чтобы увеличить показатель Product-Market Fit, потратьте половину своего времени, делая упор на том, что уже нравится пользователям, а вторую половину – на том, что сдерживает остальных.»

Шаг 4. Повторяйте процесс и сделайте показатель Product-Market Fit наиболее важным критерием

Со временем мы постоянно опрашивали новых пользователей, чтобы проследить, как меняется показатель Product-Market Fit. (Мы тщательно следили за тем, чтобы не проводить опрос пользователей более одного раза, чтобы не сбить 40-процентный показатель).

Процент пользователей, ответивших «очень разочарован», быстро стал для нас самым важным показателем, и мы отслеживали его на еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе. Чтобы со временем облегчить измерение этого показателя, мы создали специальный инструмент для постоянного опроса новых пользователей и обновления суммарных показателей за каждый период времени. Мы также переориентировали группу разработки продукта, сформировав цели и ключевые результаты (OKR), в которых единственным ключевым результатом был процент «очень разочарованных», чтобы мы могли постоянно повышать PMF.

Переориентация Superhuman на этот единственный критерий принесла свои плоды. Когда мы начали этот путь летом 2017 года, наш показатель соответствия продукта рынку составлял 22%. После сегментирования, с целью сосредоточиться на «очень разочарованных» пользователях, мы были на уровне 33%. Всего за три квартала нашей работы по улучшению продукта показатель вырос почти вдвое – до 58%.

И мы еще не закончили, а собираемся и дальше отслеживать показатель Product-Market Fit

Я думаю, что стартапам всегда полезно смотреть на данный критерий, потому что по мере роста вы будете сталкиваться с разными типами пользователей. Первые пользователи более снисходительны и будут наслаждаться основными преимуществами вашего продукта, несмотря на его неизбежные недостатки. Но когда вы выходите за пределы этой группы, пользователи становятся более требовательными, настаивая на улучшении функциональных возможностей их текущих продуктов. В результате ваш показатель может упасть.

Однако это не должно вызывать особого беспокойства, поскольку есть несколько способов избежать проблемы. Если ваш бизнес обладает сильным сетевым эффектом (вспомните Uber или Airbnb), то основная выгода будет становиться все лучше по мере роста бизнеса. Если же вы SaaS-компания, как Superhuman, то вам просто необходимо продолжать совершенствовать продукт по мере расширения круга пользователей. Для этого мы каждый квартал перестраиваем наш план, используя этот способ, чтобы убедиться, что мы достаточно быстро улучшаем наши показатели PMF.

Заключение

В ходе всего этого замысловатого процесса я нашел способ определить соответствие продукта рынку и критерий для его измерения. У нашей команды появилось одно число (40%), что объединяло нас, а не абстрактная цель, которая оставляла нас в отчаянном положении. Проведя опрос наших пользователей, сегментировав наших сторонников, узнав, что нравится пользователям и что их сдерживает, а затем разделив план действий между ними, мы нашли способ повышения Product-Market Fit.

Трудно переоценить влияние этого механизма на нашу компанию. Все, что мы делаем в Superhuman – от найма персонала до продаж, маркетинга и привлечения капитала – стало значительно проще. Наша команда выросла до 22 человек, а показатель потребительской лояльности (NPS) увеличился одновременно с показателем PMF. Пользователи стали чаще говорить о том, что им нравится продукт, как в наших опросах, так и в социальных сетях. Нынешние инвесторы начали интересоваться, могут ли они вложить больше денег в преддверии предстоящих этапов, а сторонние инвесторы постоянно спрашивают, могут ли они вложиться в проект.

Оглядываясь назад и размышляя о том, чему я научился, создавая этот механизм соответствия продукта рынку для Superhuman, я пришел к двум выводам:

1. Инвесторы, консультирующие команды на ранних стадиях, должны избегать стремления к росту, опережающему Product-Market Fit. Все мы в этой отрасли знаем, что это заканчивается катастрофой, но попытки поспешного роста все еще слишком распространены. Стартапам необходимо время и пространство, чтобы найти свое место и запуститься правильно.
2. Обращаясь ко всем основателям, которые хотят выбраться из тени и стремятся найти неуловимый Product-Market Fit — я тоже через это проходил. И я надеюсь, что вы подумаете о том, как применить этот механизм в своих собственных стартапах. А когда вы, наконец, достигнете того уровня PMF, на который вы нацелились, мой совет – нажимайте на педаль до упора и развивайтесь так быстро, как только можете. Это будет непросто, но у вас будет понимание, что вы добьетесь успеха.