Продвижение SaaS-продуктов
Руководство стартапом всегда было сложным, даже в лучшие времена. Основателям приходится быстро осваивать множество навыков. В периоды экономических вызовов их спектр становится еще шире. В статье партнеры и основатели компании First Round рассказали, как бизнесу выжить в период рецессии.
Содержание
Привет! Это Аня, тимлид HighTime.agency — мы продвигаем IT/Tech-проекты 😎 Вы читаете перевод статьи The Founder’s Field Guide for Navigating This Crisis от команды First Round Review. В ней собраны советы от предпринимателей, инвесторов и СЕО, которые делятся своим опытом управления бизнесом в кризисные времена. Эта статья — настоящая находка для всех, кто ищет практические рекомендации, чтобы адаптироваться к современным вызовам.
Мы решили воспользоваться опытом партнеров First Round, основателей компаний, которые выжили в период рецессии, и нашего сообщества генеральных директоров, чтобы подготовить самое полное руководство о том, как руководить стартапом во время экономического кризиса.
Руководство стартапом всегда было сложным, даже в лучшие времена. Основателям приходится быстро осваивать множество навыков — от создания отличного продукта и продвижения на рынке до привлечения инвестиций и управления советом директоров. Все это происходит параллельно с задачами по найму персонала, формированию корпоративной культуры и заработной платы. Запуск компании — это путь в одиночку,где основателям приходится ежедневно принимать сложные решения ежедневно, основываясь на неполных данных. Рано или поздно каждый фаундер сталкивается с новой проблемой, которая вызывает сомнения и затруднения.
В апреле 2020 года нам явно приходилось работать не в лучших экономических условиях. Неопределенное будущее искусственно усиливало давление на основателей, заставляя их быстро реагировать на изменения, которые происходят с невероятной скоростью. Те подходы и стратегии, которые работали ранее, могут оказаться неэффективными сейчас.
Эти переменчивые обстоятельства являются настоящим испытанием для лидеров. Мы верим, что лучшая поддержка — это мудрость бизнес-сообщества и опыт коллег-предпринимателей. Несмотря на большое количество материалов о влиянии COVID-19 на стартапы, мы заметили, что ресурсов, которые глубоко анализируют то, как вести и планировать бизнес во время кризиса, крайне мало.
Тогда всего за пару недель мы получили кучу вопросов от основателей компаний:
Ну а насчет ответов, у нас, конечно, свои мысли. С момента нашего старта в 2004 году команда First Round всегда применяла долгосрочный подход к ситуациям на рынке.
Наши партнеры Джош Копельман и Билл Тренчард в начале 2000-х годов сами создавали компании, а потом уже помогали им советами по инвестированию. В период после 2008 года они консультировали такие компании как Square и Uber в тяжелые времена Великой Рецессии. Но мы уверены, что самые полезные советы не всегда приходят от венчурных капиталистов. Чаще всего полезные советы идут от коллег и практиков, которые уже прошли через подобные ситуации или находятся с вами в одной лодке.
Именно поэтому мы решили собрать и систематизировать уроки, которые мы нашли для этого гайда. Часть советов здесь будет от команды First Round, часть от основателей, которые уже создавали компании в периоды спада рынка, и часть из других источников, которые мы отобрали. Мы провели интервью, использовали материалы из ранее неопубликованных руководств сообщества First Round и спросили основателей о том, как им удается выжить в непростые времена. Как и всегда, мы будем выделять то, что по нашему мнению важно, недооценено или звучит необычно.
В связи с этим мы обратились к нашему бизнес-сообществу, партнерам и опытным основателям, чтобы собрать как можно больше информации и поделиться с вами этим знанием. Руководство стартапом — это как выживание в дикой природе, только в мире бизнеса. Но, честно говоря, здесь нет одной универсальной формулы успеха. Все зависит от многих факторов, включая вашу команду, индустрию, текущую ситуацию на рынке и множество других переменных.
Мы считаем, что важно поделиться нашим опытом и опытом других лидеров, чтобы помочь вам преодолеть эти трудные времена. Не бойтесь задавать вопросы, ищите поддержку и делитесь знаниями с другими. Вместе мы сможем найти лучшие стратегии и решения для вашего стартапа.
Итак, в нашем руководстве вы найдете множество точек зрения и подходов. Мы не претендуем на истину в последней инстанции, но мы готовы поделиться тем, что работает для нас и для других. И помните, что в этом непростом путешествии важно сохранять гибкость, умение адаптироваться к изменениям и не останавливаться на достигнутом.
Эта статья на платформе First Round Review является коллективной работой, составленной из идей и опыта нескольких авторитетных источников. Авторы включают основателей стартапов, инвесторов и лидеров, которые успешно преодолевали кризисы, а также тех, кто сейчас руководит компаниями в условиях неопределенности
Давайте взглянем шире на те условия, в которых действуют основатели, и обсудим, почему им, возможно, стоит принять более консервативную стратегию.
«Основатели в свои 30 могли учиться в университете во время Великой рецессии, и с тех пор все шло только в гору. Поэтому мой первый импульс — убедиться, что основатели осознают свои новые реальные условия для работы», – говорит Джош Копельман, Основной Партнер First Round.
«Хотя восстановление может быть быстрым, важно оценить вероятность такого исхода событий. Если посмотреть на историю крупнейших рецессий за последние 50 лет, средняя их длительность составляет около 12 месяцев. И это не восстановление — это только достижение дна. Быстрое восстановление возможно, но с той же вероятностью возможны длительная рецессия или даже депрессия. Знайте, чему вы подвергаете компанию, и заставьте себя это осознать».
Продолжительность рецессий в США с 1970 года
Его коллега по First Round, Билл Тренчард, придерживается того же мнения: «Когда бюджеты начинают сокращаться, а люди начинают больше обращать внимание на прибыль, а не на рост, становится невероятно сложно продавать ваш продукт. Существует множество циклов обратной связи, в результате которых малые бизнесы страдают, что может привести к уничтожению значительной части рабочих мест в стране. Это, в свою очередь, может привести к снижению потребительских расходов и общему спаду экономики. Говоря конкретнее, почти половина рабочих мест в этой стране находится в малых бизнесах. Потребительские расходы являются движущей силой нашей экономики, и рост безработицы может привести к массовому снижению потребительских расходов».
Интересуетесь свежими материалами по продвижению SaaS-продуктов?
Подписывайтесь на канал Secret Growth в Telegram
«Я основал Half.com в 1999 году, и мы были приобретены и заключили договор о сотрудничестве ровно тогда, когда рынок начал падать. А в 2008 году я уже несколько лет занимался созданием First Round и работал на полную ставку», — говорит Джош Копельман.
«Каждый раз проходя через спад, я видел, как часто люди недооценивают серьезность падения в начале. Было несколько случаев «ложного дна» как в dot.com-период, так и в 2008 году. Но поскольку рынок падал, а затем стабилизировался, люди думали: ‘Фух, наконец-то, мы закончили». И через 90 дней рынок падал еще на +10%. Поэтому в начале сложно оценить масштаб того, с чем вы имеете дело. У человеческого разума есть способность улавливать только то, что он хочет услышать, и заглушать то, чего знать не хочется».
Основное различие здесь заключается в том, что мы столкнулись с пандемией.
«В 2008 году мы пытались понять, когда начнут закрываться банки. Сейчас все интересуются: ‘Не разрушится ли система здравоохранения?’ И если раньше решением были действия правительства, то сейчас мы буквально ждем вакцины или противовирусного препарата», — к таким выводам пришел Джош Копельман в период экономического спада 2020 года.
Многие стартапы, получившие первичное финансирование на стадии зарождения, могут подумать, что турбулентность на публичных рынках не сказывается так резко на их бизнесе, учитывая, что любое потенциальное IPO, скорее всего, состоится нескоро.
«Хотя частные рынки двигаются медленнее , и 20%-ое снижение на фондовом рынке напрямую не отразится на их стартапе, здесь играет роль эффект локомотива. Публичные рынки оказывают воздействие, и эти изменения медленно распространяются по цепочке, двигаясь (с задержкой) в унисон и иногда проявляясь через несколько кварталов», – говорит Тренчард. «Когда публичные оценки уверенно растут, цены на Series A и B также повышаются. Когда опытные и публичные компании сталкиваются с серьезными трудностями, стартапам на начальной стадии нужно это учитывать, не забывая о возможности привлечения последующих инвестиций».
Эффект локомотива заметен на поздних стадиях роста
Другими словами, они неразрывно связаны между собой, как локомотив. Этот урок важно переносить и в другие сферы вашего бизнеса. Хотя многие стартапы в пострадавших от кризиса отраслях уже сталкиваются с трудностями, влияние на клиентов часто недооценивают.
«Основатели на начальной стадии пока не видят оттока клиентов», – говорит Тренчард. «Они думают, ‘Мы можем продолжать продавать своим клиентам на дому, ничего страшного, все вернется на круги своя». Только потому, что вы считаете свою сферу неизменной, это не значит, что так будет всегда. Все может измениться быстро».
Чтобы показать, насколько быстро меняется игровое поле, в 2020 году мы запустили новую инициативу (вдохновленную нашим отчетом State of Startups) и провели опрос о том, как основатели, получившие инвестиции, планировали преодолеть кризис. Мы поделились несколькими фрагментами первых результатов: за две недели процент опрошенных, заявивших о негативном влиянии пандемии, вырос с 55% до 64%. (Мы тогда планировали продолжать эти опросы, чтобы отслеживать мнение основателей со временем, так что ожидайте больше данных).
Процент респондентов, пострадавших от пандемии
«Когда начинается рецессия, никто не знает, когда она закончится и насколько глубоко она затронет экономику, компании и жизнь людей. Мы узнаем об этом нескоро, но лучше быть готовым к удару эти условия могут широко и сильно повлиять на ваших клиентов», – говорит Марк Бартелс, нынешний CFO Invoice2Go и бывший CFO StumbleUpon.
Нынешний Генеральный Партнер Andreessen Horowitz (и бывший CEO и сооснователь TrialPay) Алекс Рампелл высказал похожее замечание о невидимых эффектах:
«Многие компании считают, что их бизнес контрцикличный. Мы думали, что ничто не может быть более контрциклическим, чем бизнес, предоставляющий все бесплатно, верно? Ну, это было правдой с точки зрения спроса со стороны клиентов, но непредсказуемость каскадных последствий требует осторожности».
«К примеру, TrialPay была главным источником новых клиентов для Washington Mutual в 2008 году. Не слышали о Washington Mutual? Это потому, что они обанкротились. Мы были их лучшим каналом. Они зарабатывали на каждом клиенте, которого мы им отправляли, но макросреда убила их».
Дополнительные ресурсы по макроэкономической среде:
Как основатели должны реагировать в этих условиях? Существует множество подходов — от быстрого принятия мер по сокращению расходов до более осторожной стратегии «подождем и посмотрим». Есть и компромиссный вариант: «Действуйте быстро, но осмотрительно». Решение продолжать как раньше, не меняя планов до пандемии, скорее всего, окажется ошибочным, как и импульсивное желание радикально сократить расходы. Важным аспектом здесь становится планирование сценариев.
Основатели, как правило, оптимисты, поэтому важно проверять свои предубеждения и критически осмыслять свои мысли в процессе. Оставайтесь открытыми к различным возможностям и разработайте несколько планов для разных сценариев, чтобы избежать паники в будущем. Хотя мнения о том, насколько сильно нужно изменять план или насколько агрессивно внедрять эти изменения, могут различаться, все сходятся в том, что планирование должно начаться как можно раньше.
Каждый день генеральные директора принимают решения о будущем, опираясь на доступную информацию. Иными словами, они делают ставки на то, как распределить ресурсы. Как говорит Джош Копельман из First Round, «Задача основателя — предсказать будущее. Когда вы запускаете кампанию, это потому, что вы прогнозируете, как мир может измениться».
В нормальных условиях основатели оценивают капиталовложения, спрос клиентов, конкуренцию, дистрибуцию и скорость продаж для принятия этих ставок, оценивая апертуру принятия решения между возможными будущими состояниями. Обычно, чем больше времени проходит, тем больше данных, меньше апертура и выше точность принятия решений. Но в условиях черной лебеди, эта апертура шире, чем когда-либо. «Тут столько вариаций. Вы можете рассматривать восстановление в 90 дней, шесть месяцев колебаний и затем возврат к норме или массовую многолетнюю рецессию», – говорит Копельман.
Апертуры принятия решений: узкая и широкая
Вот краткий обзор этих потенциальных сценариев на основе алфавита, о которых вы, вероятно, уже слышали:
Как отмечается в этой статье от Bloomberg, экономисты предполагают, что возможны и другие формы.
«Когда действие, которое вам нужно предпринять, болезненно, например, меры жесткой экономии, есть психологический наклон к отсрочке до тех пор, пока вы не будете уверены, что действия необходимы. Проблема в том, что когда вероятность наихудшего исхода растет со временем, к тому моменту, когда вы осознаете необходимость действий, может оказаться уже слишком поздно», говорит Копельман. «В этом случае риск банкротства увеличивается с каждым днем. Каждый день, когда вы не снижаете свою скорость расходов, — это день, который уменьшает ваши шансы справиться с этим, если худшее случится».
Люди обычно предпочитают откладывать больные решения, слишком оптимистичны относительно своих шансов на сбор средств и слишком долго ждут, чтобы убедиться, что эти решения необходимы.
«Часто, когда основатели решают пока ничего не делать, они думают, что еще не принимают решение. Но они это делают. Здесь работает биас упущения. Изменение вещей кажется решением, в то время как сохранение курса — нет. Но и то и другое является решениями и должно рассматриваться так. Потому что если вы ничего не делаете, вы фактически говорите, что для вас ничего не изменилось. И хотя это может быть правдой для некоторых компаний — например, стартапа на ранней стадии, который планировал потратить следующий год на написание кода — большинство стартапов видят какие-то изменения», – говорит он. «Меня здесь информируют мои предыдущие опыты в периоды экономических сокращений. Компании и основатели, которые действительно понимали масштаб возможных последствий и разрабатывали сценарий на случай наихудшего исхода — надеясь, что наихудшее не случится — выживали. Те, кто ждал слишком долго, боролись».
Не делать ничего — это тоже решение. Это то же самое, что и активно выбирать оставаться на прежнем пути. И большинство основателей об этом не осознают. Если ветры меняются, умный моряк подстроит паруса.
С этим согласна и Джина Бианкини (она является нынешним CEO и основателем Mighty Networks и с 2004 по 2010 год была CEO Ning, которую она основала вместе с Марком Андриссеном). «Многие основатели, с которыми я недавно разговаривала, говорили вариации ‘Это всего лишь пара недель, мы сможем дождаться’, или ‘Мне просто нужно двигаться. Мы проявим больше эмпатии в наших внешних продажах, и дела пойдут лучше». Вероятность, что это все правда для всех, может быть невелика», – говорит она. «Я понимаю желание проектировать образ, будто у вас все под контролем. Люди боятся, и ситуация неопределенна. Плюс мы все еще помним ‘норму’ три недели назад, так что есть и задержка. Но если вы ждете слишком долго, чтобы действовать, не поможет никакой оптимизм или тактические изменения — все остальное может быть перестановкой стульев на Титанике».
Скорость принятия решений в компании всегда была ключевым фактором. В ситуации быстро меняющегося окружения, с нашей тенденцией оттягивать принятие решений или быть чрезмерно оптимистичными, «подождем и посмотрим» может оказаться не лучшим подходом. Джош Копельман из First Round говорит:
«Пересмотрите план. Немедленно. Не через квартал. Не через несколько недель», – говорит Саймон Халаф, нынешний старший вице-президент и генеральный менеджер по сообщениям в Twilio. (В 2008 году он был президентом и CEO Flurry Analytics.) Другими словами, вы не должны работать с той же скоростью, что и 90 дней назад, но перейти от планирования ежеквартально к еженедельному планированию может быть сложно. «Мы живем во времена невероятной неопределенности. Изменения, которые могли бы произойти за год, происходят за неделю. Макроизменения происходят быстро, но микроуровень того, что происходит в вашем бизнесе — подписанные контракты, отток клиентов и так далее — все еще могут идти медленно».
Вот почему это особенно сложно для основателей: «Большинство CEO также имеют трудности с мыслями о макро изображении. Они так сфокусированы на микроуровне своей компании, своих сотрудников и своих клиентов — это уже достаточно, чтобы иметь на своем когнитивном столе. Это не то, что они привыкли делать», – говорит Билл Тренчард из First Round. «Но лучшие основатели немедленно пересматривают свой подход. Они говорят: ‘О боже, мне действительно нужно подумать о более широкой картины, и я обычно этого не делаю. Как я могу получить информацию по этому вопросу? С кем я могу поговорить?’ И затем они занимаются всей этой работой по сценарному планированию, выбирают наиболее вероятный исход и начинают принимать решительные меры».
Но как именно вы готовитесь к решающему реагированию на изменяющиеся условия? Как минимум, критически важно твердо контролировать финансовое положение вашей компании и ее резервный запас. Заимствуя из опыта наших коллег из Sequoia, мы рекомендуем начать с простой матрицы. Мы советуем обеспечить резервный запас как минимум на 24 месяца (зеленые ячейки), и у нас есть советы на протяжении всего этого руководства о том, как это сделать.
Матрица планирования расходов и доходов компании
Если вы уже выполнили эту работу и хотите погрузиться глубже, ниже мы обрисовываем пятиэтапную схему, которую мы рекомендуем для более продвинутого сценарного планирования.
«Прямо сейчас, как лидер, ваша задача — представить, как ваша компания должна измениться. Каковы различные будущие сценарии для страны, экономики и вашей компании? И как ваша компания будет не только выживать, но и процветать в это время? Вам нужна схема для планирования», говорит Копельман. «Важно преобразовать ваши наблюдения и предположения в возможные сценарии, а затем определить, как вы бы изменили свой текущий операционный план до COVID в ответ на эти сценарии».
Лучше иметь план, который дает вам лучшие шансы на выживание в различных сценариях восстановления. Планируйте на худший вариант восстановления — но надеитесь и позиционируйтесь для лучшего варианта восстановления.
Это упражнение сценарного планирования — это размышления о ваших вариантах, подчеркивает он. «Страшно, когда у основателей есть рефлекторная тенденция сразу же сокращать 40%. Может быть, это правильный ответ. Или, возможно, это 10% сокращение. Или, может быть, сокращение вообще не является правильным шагом. Давайте сначала понимать последствия различных сценариев, которые могут развиваться», – говорит Копельман. «Хороший план может говорить: ‘Давайте подождем 30 дней, и если произойдут следующие вещи, мы сделаем X, а если произойдут следующие вещи, мы сделаем Y».
Партнеры First Round полагаются на эти принципы, проводя несколько рабочих сессий со всеми нашими основателями. Но мы хотели уйти еще глубже и поделиться этими ресурсами не только через индивидуальный подход, поэтому мы сделали усилие, чтобы свести это к повторяемому процессу, который может использовать каждый.
Если вас интересует, как это можно применить на практике, наши друзья из Notion помогли нам настроить этот шаблон планирования реагирования на сценарии — включая примерные ответы для вымышленного сервиса корпоративного кейтеринга. Дублируйте наш шаблон, чтобы начать работу над планами вашей собственной компании.
Чтобы начать этот процесс, определите 6-10 ключевых неопределенностей, внесенных COVID-19, на следующий год, чтобы определить ваше планирование.
Будет ли общественная реакция на здравоохранение эффективно и быстро контролировать распространение вируса? Смогут ли экономические меры предотвратить массовые закрытия малых предприятий? Будет ли социальное дистанцирование иметь долгосрочное влияние на покупательское поведение ваших клиентов? Список каждого будет отличаться. Сосредоточьтесь на том, что, по вашему мнению, окажет наиболее глубокое воздействие на перспективы и стратегии вашей компании и обязательно включите диапазон, от макроэкономических и эпидемиологических неопределенностей до тех, касающихся вашего рынка, клиентов и других заинтересованных сторон.
Используя комбинации результатов из вашего списка неопределенностей, создайте три (или более) сценария: лучший, худший и один, который делает компромисс. Тщательно обдумайте, как вы составите каждый сценарий, чтобы каждый из них включал вероятную комбинацию результатов и содержал полезный деловой случай. Вы можете это сделать на основе потенциальных буквенных вариантов восстановления экономики, о которых мы говорили ранее. Патрик О’Шоннесси предлагает еще один полезный метафорический тройной подход: метель, зима или ледниковый период.
Чтобы воплотить каждый из них в жизнь, мы предлагаем дать каждому вашему сценарию имя и рассказ, чтобы они казались менее абстрактными и более подходящими к конкретной ситуации вашей компании. Для нашего вымышленного сервиса корпоративного кейтеринга мы выбрали:
Ознакомьтесь с более подробными предположениями, которые были вложены в эти вымышленные сценарии, в нашем шаблоне Notion.
Если ваши сценарии описывают, куда может двигаться мир, ваши ответы отвечают на вопрос «А что теперь?». Независимо от того, какое будущее наступит, одно ясно — побеждают компании, которые действуют быстро.
Делайте это, формулируя ответы для каждого сценария, которые могут привести к конкретным решениям и действиям на более детальном уровне. Используйте что-то вроде таблицы ниже, чтобы продумать, как ваша общая бизнес-стратегия изменится сценарий за сценарием. Разбейте шаги, которые вы предпримете, на цели по выручке, направление продукта, количество сотрудников — и то, как это отразится на вашей финансовой устойчивости и сжигаемом капитале.
Схема ответов по сценарию
Посмотрите пример, который мы заполнили для нашего вымышленного стартапа более подробно здесь.
Мы считаем, что генерал Дуайт Эйзенхауэр был абсолютно прав, отметив, что это процесс планирования — а не сами планы — является незаменимым. Тем не менее, мы считаем, что эти планы сценариев становятся более полезными (и менее абстрактными), когда вы отслеживаете конкретные внутренние и макро-триггеры, которые помогут вам определить, какой путь выбрать. Вот несколько примеров индикаторов для рассмотрения:
Вы можете дополнить свои ответы на сценарии, добавив конкретные точки триггеры для каждого из них. (Например, закрытия ресторанов превышающие ожидания, стабилизация потерь рабочих мест и увеличение входящих продаж могут войти в ваш оптимистический сценарий или «возврат к нормальной ситуации».)
Каждые две-четыре недели архивируйте ваши старые неопределенности, сценарии и ответы, и скопируйте/вставьте шаблон в свежую версию. Используйте эти переписки как возможность внимательно подумать о том, что изменилось, остаются ли ваши сценарии реалистичными и изменить ваш курс действий в ответ.
«Если сегодня 9 апреля, то вы создаете версию 1.0 сегодня, а затем создадите версию 1.1 9 мая, выделите, что изменилось в ваших предположениях и в мире. И затем в июне создайте 1.2, и так далее», рекомендует Джош Копельман из First Round.
Вот почему это важно: «Как только люди выбрали модель, существует риск укрепления позиции. Постарайтесь завершить этот процесс планирования с список вещей, которые могут быть верными для мира, и список сигналов, которые скажут вам, что происходит восстановление формы V, U или L», – говорит он. «Запишите их, а затем будьте бдительны при поиске этих сигналов. Не попадайтесь на свои первоначальные предположения. Это сделает вас более гибкими и подвижными, когда мир начнет отправлять вам сигналы, что особенно важно, когда много неопределенности».
Написание ваших предположений в живом документе заставляет вас осознать, что меняется.
С этим согласен и Билл Тренчард из First Round. «Один основатель, с которым я работаю, планирует средний сценарий рецессии, но страхует эту ставку. Поскольку у него есть запасные средства, он держит лишнего продавца, на случай если он ошибается и дела возвращаются быстро, чтобы не упустить момент наращивания и времени на подготовку к работе. Этот основатель почти еженедельно обновляет доску директоров, с тем, что он видит, что делает и как он меняет свой план с того момента, как мы получили три-четыре недели данных».
Дополнительные ресурсы по планированию сценариев:
Когда вы составили сценарии и ваш план определяет необходимость увеличения запасов времени, вот несколько подходов, которые стоит рассмотреть. Мы начнем с общих мыслей и различных точек зрения на то, что важнее всего приоритизировать.
Затем мы погрузимся глубже в конкретные аспекты сокращения расходов (приостановка найма, сокращение затрат, уменьшение штата сотрудников) и привлечения дополнительного капитала (финансирование от клиентов, привлечение инвестиций, венчурные займы).
Одна из главных задач CEO — управление сущностными угрозами. И на данный момент основная угроза заключается в исчерпании капитала.
Если вы думаете о своем запасе времени именно в этих терминах, то вероятно, вам придется стать более консервативным в своих прогнозах. Это особенно верно в свете моря неизвестностей, которые лежат впереди. Вам может показаться, что определенные рычаги, которые раньше были эффективны, теперь перевернуты вверх дном, например, определенная продажа, которая уже не работает. Еще одна причина поиграть на безопасности? Процесс привлечения инвестиций сейчас стал сложнее — и, следовательно, дольше.
В более фундаментальном плане вам нужно пересмотреть все свои предположения. «Когда вы привлекаете деньги в качестве основателя, эти деньги должны выполнять свою работу. Вы собирались использовать их для создания продуктов, доказательства технологии или разработки стратегии выхода на рынок», – говорит Джош Копельман из First Round.
«Вот что я спрашиваю у всех основателей, с которыми работаю: Вы сделали ставку на определенный промежуток времени и запас времени для выполнения задачи, но теперь предположим, что 2020 год потерян. Как это изменит ситуацию? Если вы планировали продажи, внедрение, развертывание или рост, а теперь предположим, что 2020 год закончен, как выглядит ваш запас времени? Как выглядит ваш бизнес? У вас достаточно времени, чтобы выполнить задачу, которую вы хотели выполнить, и все еще оставить время»?.
Вот краткий список советов от нескольких основателей, которые на собственном опыте испытали боль от уменьшения запаса времени в предыдущих периодах спада:
Дополнительные ресурсы по запасам времени:
Если вы решили резко сократить расходы, у нас есть советы по двум общим путям: сокращение расходов и уменьшение штата сотрудников.
Помимо заработной платы вашей команды, аренда, вероятно, является одним из самых значительных статей расходов в вашем бюджете. Хотя ваш юрист должен первым делом проверить ваши контракты, вы можете рассмотреть следующие стратегии:
«Кен Голдман недавно поделился, что это отличный момент для уборки», – говорит партнер First Round Билл Тренчард. «Так как мы не были в периоде пояснения пояса, многие компании, вероятно, немного забили на себя, набрав некоторые необязательные расходы. Это время для того, чтобы разобраться. Один стартап сократил 25% расходов — не уволив ни одного сотрудника. Это значит, что вы принимаете меры, такие как избавление от множества привилегий, которыми никто никогда не пользовался. Это хороший первый шаг, который делает компании более эффективными и стройными».
Вот мысленный эксперимент для каждого основателя: «Представьте, что через 18 месяцев. Вашей компании не хватает денег. На что бы вы не хотели тратить деньги?».
Вот несколько других тактических идей, полученных из сообщества First Round:
После того, как основатели преодолели сокращение расходов и, возможно, аренду, численность сотрудников — следующий аспект, который следует тщательно изучить. Конечно, здесь не только дело в цифрах в таблице. Наш самый важный совет заключается в том, чтобы помнить, что эти решения окажут глубокое воздействие на людей в вашей команде. Изучите все ваши варианты, прежде чем приступить к сокращению штата.
Прежде чем мы продолжим: Если у вас лично был опыт сокращений, ознакомьтесь с этими ресурсами, которые мы подготовили. Несколько стартапов, поддерживаемых First Round, все еще нанимают сотрудников, и наша команда по талантам готова помочь вам попасть к компаниям в нашем сообществе. Если вы работаете в компании, которая все еще активно нанимает сотрудников и хотели бы связаться с новыми доступными кандидатами, мы также собрали некоторые полезные ресурсы для вас.
Что думают другие основатели: Многие стартапы уже начали это. Две недели назад 35% основателей, которых мы опросили, сообщили, что они заморозили найм. К 9 апреля эта цифра выросла до 47%.
Процент респондентов, приостановивших прием сотрудников на работу
Если у вас агрессивный план найма, особенно в области продаж и маркетинга, рассмотрите возможность приостановки или уменьшения, если вы еще этого не сделали. Если вы не в том сегменте компаний, который будет выигрывать от текущей ситуации, компании и отдельные лица будут покупать меньше. Вероятно, у вас уже есть вся команда, необходимая для выполнения уменьшенного плана по доходам на год.
Что думают другие основатели: Назад в 24 марта только 16% опрошенных основателей сообщили, что они сократили зарплаты. К 9 апреля эта цифра выросла до 23%.
Процент респондентов, урезавших зарплату сотрудников
Если вы этого еще не сделали, рассмотрите сокращение зарплаты руководящего состава как способ показать вашей команде, что каждый чувствует боль. Возможно, вы сможете вернуть эти деньги в будущем, когда балансовый лист укрепится. Вы также можете подумать о увеличении акций, уменьшая расходы наличных средств. Сокращение матчинга 401(k) и отказ от бонусов на остаток года также является вариантом.
Однако один CEO, которого мы знаем, высказался против этой идеи: «Я не думаю, что сокращение зарплат — правильный путь. Независимо от того, что они скажут, люди никогда не чувствуют себя хорошо по этому поводу, они всегда стремятся вернуться к нормальной жизни и быть восстановленными, что понятно. Не обещайте, что это когда-нибудь вернется, это будет оставаться в их памяти, и вы будете в ловушке».
Когда объявляются сокращения, это самый сложный день в истории любого молодого стартапа. Очень трудно попрощаться с исключительными людьми, которых вы тщательно выбирали и нанимали, теми, кто помог вам довести компанию до того, где она сейчас — и, конечно, невероятно дистресующе для тех, кого это касается. Важно также понимать, что увольнение сотрудников сегодня, в апреле 2020 года, фундаментально отличается от увольнения в любых других обстоятельствах, учитывая неопределенные перспективы работы в будущем.
Как отмечает Билл Тренчард из First Round, есть также проблема трудных вопросов на эту тему. «’Моя работа в безопасности? Вы уволите меня?’ К сожалению, никто не может абсолютно об этом гарантировать. Это не справедливо для любой ситуации, ни в хорошие, ни в плохие времена. Но вы должны знать, как доставить эту информацию. Вы можете сказать: ‘Мы не ожидаем этого. Вот данные, которые мы видим. Вот как мы смотрим на это. И если что-то изменится, вы будете первым, кто узнает. Мы сделаем все возможное, чтобы это не было для кого-то неожиданным’», – говорит он. «Это как тигр, подкрадывающийся сзади вас — люди хотят знать, что их не набросают сзади».
Если вы все же решите сократить штат, постарайтесь убедиться, что вам не придется снова это делать. По возможности, вы хотите сделать это один раз, так как каждое последующее сокращение снижает моральный дух. Также учтите, что уход на отпуск может быть вариантом. Отпуск сотрудника — это обязательное отсутствие с работы без оплаты. Это может включать или не включать продолжение медицинской страховки — если вы хотите продолжить ее, вам нужно убедиться, что условия вашего плана позволяют это. Сотрудники, находящиеся на отпуске, обычно имеют право на подачу заявления на получение пособия по безработице, и им запрещено выполнять какую-либо работу от имени своего работодателя. В результате сотрудникам, находящимся на отпуске, обычно отзывают доступ к рабочим учетным записям и устройствам, чтобы предотвратить случайные нарушения закона и тем самым вызвать обязательства по выплате.
Основатели: Перед проведением масштабного сокращения или любого отпуска, вам было бы полезно обратиться к вашему юридическому советнику по вопросам трудового права, так как в это вовлечено много вопросов.
Две недели назад 7% опрошенных основателей сообщили, что они сократили штат. К 9 апреля эта цифра выросла до 19%.
Процент респондентов, которые провели RIF
Дополнительные ресурсы по сокращениям:
Вот три стратегии для продления вашего «полета» путем добавления, а не вычитания. (Примечание: Мы расположили их в порядке от лучшего к худшему варианту).
Когда дело доходит до взаимодействия с потенциальными клиентами и существующими, каждый шаг может показаться неверным. Ресурсы и бюджет ограничены, поэтому вы не хотите быть обузой, но вы также хотите поддерживать уверенность в своем потоке продаж, подстраиваясь под ваши прогнозы.
Никогда не было более критичного времени для удержания клиентов. Рассмотрите проведение полного обзора клиентов, чтобы понять состояние вашей клиентской базы. Для многих корпоративных компаний реакция клиентов разная. Кто-то хочет углубить партнерство, в то время как другие замораживают все. Сгруппируйте каждого клиента по потенциальному риску оттока и смотрите на этот показатель каждую неделю.
Сосредоточьтесь на получении оплаты вперед от ваших наиболее лояльных клиентов. Особенно если вы SaaS-бизнес, просите предоплаченные контракты и предлагайте скидки для их получения. Заставляйте продажи работать на получение предоплаты за 12 и более месяцев и вознаграждайте их бонусами за это. Это самый дешевый вид финансирования.
Извлекайте уроки из ваших клиентов как можно больше. Они, вероятно, сосредоточены на своем собственном выживании, поэтому понимание, как это влияет на них, является ключевым. Пересматривайте ваше позиционирование настолько, насколько это возможно, в ответ. «Начните с того, кому вы продаете. Понимание их психологии и опасений относительно выживания. Лучшие компании способны перепозиционироваться вокруг того, что действительно важно для их покупателей, что очень важно для них, это очень быстрый ROI и сокращение расходов в их книгах», говорит партнер First Round Билл Тренчард.
Завершите сделки со своими клиентами «удивительной и ошеломляющей» подачей ценности.
Дополнительные ресурсы по доходам:
В этом, безусловно, менее бурном окружении многие основатели задаются вопросом, насколько трудной станет их дорожка к следующему этапу финансирования в ближайшие месяцы — и соответствующим образом корректируют ожидания.
В нашем внутреннем опросе мы выяснили, что еще 24 марта только 12% основателей с финансированием от венчурных капиталов ожидали собрать меньше, чем планировали ранее в следующем раунде. К 9 апреля этот показатель удвоился и достиг 25%.
Процент респондентов, которые при следующем финансировании привлекут меньше средств
Если вы решите привлечь капитал в таком климате, помните, что процесс поиска инвестиций может занять намного больше времени сейчас. Планируйте на шесть месяцев, а не на более короткий срок, который некоторым стартапам в последние годы удавалось наслаждаться. Если у вас есть возможность привлечь капитал по тем же условиям, что и в предыдущем раунде, рассмотрите этот вариант (предполагая, что раунд был недавним и вы не драматически улучшили свои показатели). Привлекайте инвестиции на SAFE по последней цене раунда (по возможности) и закрывайте сделку быстро. Также рассмотрите возвращение к тем, кто упустил свой шанс. Если есть венчурные капиталы, которые хотели бы войти в предыдущий раунд, но вы не смогли вместить их, обратитесь к ним. Вы также можете рассмотреть дополнение от фонда более позднего этапа. Хотя оценка всегда важна, сравнительные общественные оценки могут быть ниже на более чем 25% — так что раунд с плоской оценкой может быть новым вариантом с ростом на 25%.
Несмотря на эти соображения, вот какую реальность подводит Джош Копельман всем основателям, с которыми он работает:
«Когда вы слышите, что венчурные капиталы говорят, что они все еще ‘открыты для бизнеса’ и готовы выдавать чеки, воспринимайте это с долей скепсиса. Проследите за финансированием, но не ставьте на карту свой бизнес в зависимости от того, соберется ли раунд. В 2008 году каждый венчурный капитал на планете так говорил. Однако если вы посмотрите на данные, они рассказывают совершенно другую историю. Существовало более чем на 50% меньше общего объема венчурного финансирования с первого квартала 2008 года по первый квартал 2009 года».
«В 2008 году средняя компания на раунде Series A собирала $4 млн. по оценке $28,5 млн. В 2009 году это было значительно меньше среднего $3,5 млн. по оценке $14 млн. — в два раза меньше оценки, чем в предыдущем году. И общее количество раундов Series A сократилось на 30%. Поэтому учитывайте это, когда общаетесь с инвесторами. Ежедневно они не просто принимают двоичное решение о том, выдавать ли финансирование вашей компании или нет. Существует третье решение — ‘Подождать, чтобы принять решение?’ И я думаю, что мы должны ожидать, что многие инвесторы подождут и посмотрят».
Помимо того, что источники финансирования иссякают, также повышается планка. «Моим опытом является то, что в периоды спада планка меняется. Я объясняю это с помощью шкалы Покажите мне и Доверьтесь мне », – говорит Копельман. «В расцвете времен это ‘Доверьтесь мне’. Основатель говорит, ‘Это то, что я ожидаю сделать, и мы запустимся с плохой экономикой единиц, но в будущем это улучшится,’ и инвесторы все равно дадут чек — потому что они готовы довериться, что основатель сможет это сделать. В периоды рецессии вы увидите гораздо больше инвесторов на стороне ‘Покажите мне’. Основатели должны сказать, ‘Это то, что я сделал, вот мои единицы экономики»/
Многие основатели времен рецессии считали, что усилия по привлечению инвестиций маловероятно будут успешными и поэтому не стоит тратить на это время. Мэтт Санчез (SAY Media) имел сильную точку зрения по этому поводу: «Не теряйте время, пытаясь собрать деньги во время экономического события. Срочность, временное давление и неопределенность работают против вас», – говорит он.
Основатель Ning и Mighty Networks, Джина Бьянкини, согласна. «Если вы думали, что соберете деньги в ближайшие несколько месяцев, то нет. Вы не можете это довести до конца с 100 встречами. Сейчас инвесторы — это стая. Они могут встретиться с вами, но они потратят ваше время впустую. Они все будут бежать к рынкам, которые ускоряются. Ваши текущие инвесторы также могут изменить правила игры. Вы могли пытаться создать миллиардный бизнес, потому что они вам сказали это сделать, но теперь они скажут, что хотят прибыль и денежный поток. Поэтому вы должны принимать эти решения как основатель, основываясь на своих собственных ценностях и убеждениях, что страшно. Многие венчурные капиталы говорят, что лучшие бизнесы создаются в периоды рецессий. Это правда — но то, что они вам не говорят, заключается в том, что это никогда не кажется таким, когда вы в этом находитесь».
Однако не все разделяли это мнение. «Мы закрыли раунд через два дня после того, как Lehman ‘продалась’ за $200 млн», – говорит Сет Стернберг (Honor и Meebo). «Я был слишком наивен, чтобы знать, что это должно было быть невозможно сделать. Все еще могут происходить безумные вещи, если вы просто продолжаете двигаться вперед и готовы услышать ‘нет’ много раз».
Если вы приближаетесь к завершению сделки, сделайте все возможное, чтобы ее закрыть. «У меня была подписанная соглашение перед тем, как упал Lehman», – говорит Алекс Рампелл (текущий GP в A16Z, предыдущий CEO и соучредитель TrialPay). «Я помню нагретую дискуссию с партнером после соглашения, но перед закрытием, где он сказал ‘Почему бы нам не посмотреть, как сильно упадет Доу завтра и обсудим?’ Я быстро замолчал. Не играйте в умные игры сделок — просто закрывайте их».
Орен Майклс из Mashery предлагает похожий совет. «Если вы позволите вашему эго требовать высокой оценки, когда времена хорошие, вам будет очень сложно получить финансирование, когда времена плохие», – говорит он. «Прошел через два таких спада — я запустил свой первый стартап за пять дней до 11 сентября — и я видел, как высокие оценки убивали много компаний. Управляющий директор, которого я знаю, недавно получил предложение и (при поддержке своих существующих инвесторов) фактически договорился снизить предварительную оценку на 20% от того, что предложила венчурная фирма. Это здоровая долгосрочная мысль, и я очень уважаю его за это».
Дополнительные ресурсы по финансированию:
В целом большинство рекомендует поднимать собственный капитал вместо долга, когда это возможно. Обращение к долгу, как к собственному капиталу, может иметь потенциальные негативные последствия, особенно в периоды спада или если вы находитесь на этапе подготовки продукта к рынку. Если вы все же решите взять венчурный долг, прочтите вашу материальную статью об исключительных обстоятельствах (MAC) и поймите ее.
Вот что Орен Майклс (Mashery) поделился здесь: «Если вы не имеете положительного денежного потока, венчурный долг обычно не является хорошим способом увеличения длины взлетной полосы — так что не ожидайте, что это случится скоро. Вы обычно должны взять деньги задолго до того, как они вам понадобятся, в этот момент вы используете деньги, которые вы заняли, чтобы платить проценты — и затем вы выходите из экономического кризиса с огромным ежемесячным платежом по основной сумме и процентам. Если дела не восстановятся так быстро, как вы надеетесь, трудно сократить бюджет до положительного денежного потока, если вам нужно выплачивать долговые платежи», – говорит Майклс.
Как и любой другой мост, венчурный долг должен быть мостом к конкретной цели, иначе вы можете оказаться перед дверями вашей компании в банк.
В этом разделе мы поделимся советами по руководству в условиях неопределенности, заботе о команде и поддержании связи в условиях перехода к удаленной работе:
«Это время, когда каждый будет испытан. Как лидер стартапа, вам придется переосмыслить все. Если вы все еще нанимаете, вам нужно научиться проводить интервью через видеоконференции. Если вы сокращаете штат, вам придется размышлять о том, как сделать это с сочувствием через Zoom. Как вы закладываете культуру? Как вы справляетесь со всей этой неопределенностью? Как вы управляете продажами, если у команды есть стимулирующая система вознаграждений? Требуется много переосмысления», – говорит Джош Копельман из First Round.
Четко излагайте проблемы, с которыми сталкивается ваша компания, своей команде. Людям не нравится, когда их дурят, особенно в трудные времена. «Задача основателя — находить баланс между прозрачностью и надеждой», – говорит Копельман. «С одной стороны, важно быть реалистичным и прозрачным со своей командой. Не нужно скрывать секреты. Основатели должны сохранять свою кредибильность, особенно в кризис. Допускать ошибки можно, но потерять доверие — нет. Не нужно говорить, что все будет хорошо, если это не так. Нормально сказать как основатель: «Я не знаю» или сказать: «Вот о чем я беспокоюсь». Но вы должны понимать, что ваша задача — поддерживать надежду одновременно. Вы должны убедить их, что даже если волны штормовые, то назначение того стоит. Если вы не предоставите обе стороны в кризисе, это неудача в лидерстве», – продолжает он.
«Так что, если вы находитесь на рынке, который пострадал, важно сказать: «На наш товар в этом году не будет большого спроса». Это прозрачность. Но лучик надежды может быть таков: «Но я на самом деле думаю, что когда мы выйдем из этого как национальный игрок, у нас есть силы в бренде для восстановления, а многие наши меньшие региональные конкуренты этого не смогут».
Вот тяжелая правда: вас будут испытывать способами, о которых вы даже не могли представить. Сейчас наступило время встать на высоту и научиться оставаться прозрачным, предлагая при этом тот лучик надежды.
Ховард Каценберг, который проходил через ряд кризисов, включая 11 сентября и Великую рецессию, руководствуется аналогичным принципом. «То, что я видел в лидерстве Кена Ченолта после 11 сентября, было для меня очень важным, и это по-прежнему является руководящей силой для того, как я думаю о лидерстве в эти времена», – говорит он. «Кен всегда повторял, что его задача как лидера — определить реальность и дать надежду. Определение реальности означает объяснение ситуации, даже если она очень жесткая. Но в то же время, давайте надежду, описывая видение. Куда мы идем? Какие стратегии и тактики помогут вам преодолеть эти препятствия? Поделитесь, почему вы так радуетесь этому плану, не давая ложной надежды. А затем дайте им метрики, по которым вы будете измерять свой успех».
Скотт Вайс, который возглавлял IronPort во время пузыря доткомов и 2008 года, поделился своими мыслями о том, как лидеры могут встретить этот момент: «Будьте крайне видимы, вовлечены и на вершине всего, что происходит. Все ищут лидерства во время кризиса. Вам нужно убедиться, что вы первый, кто приходит, последний, кто уходит, принимаете трудные решения и проводите дополнительное время, успокаивая нервы и мотивируя», – говорит бывший партнер Andreessen Horowitz. «Это момент принятия решения — и когда генеральный директор должен показаться. Не бойтесь плечом нажимать на команду, но компенсируйте их и будьте рядом с ними каждую позднюю ночь и выходные. Это не о том, чтобы делать больше с меньшим; это о выживании как компании. В IronPort мы давали акционерные награды за 6-12 месяцев на основе достижения наших целей по выпуску кода».
Дополнительные ресурсы:
Прохождение через трудности объединяет команды. Удивительно, на что способны люди и какие устойчивые могут быть команды. Но не забывайте о том, какой упущенный потенциал это имеет. Обдумайте все способы, большие и маленькие, которыми вы можете показать, насколько вы заботитесь. Не забывайте отмечать свою команду и показывать, насколько вы их цените.
Наконец, не меняйте свою суть, говорит Саймон Халаф (в настоящее время Twilio, бывший CEO Flurry Analytics). «Сохраняйте культуру компании. Не меняйте себя, потому что меняется мир. Стартапы успешны потому, что они хотят и изменят мир, а не потому, что мир меняет их».
Дополнительные ресурсы:
Сегодняшнее окружение может нарушить даже самые устоявшиеся практики самостоятельного ухода и привычки к психическому здоровью. Вот набор мыслей о том, как находить светлые моменты, которые кажутся трудно находимыми.
Чтобы осветить потенциал и переосмыслить свое отношение к ситуации, спросите себя: какие неожиданные возможности уже появились из этого хаоса? Ищите их везде: на рынке, у ваших клиентов, в вашей команде, в вашей личной жизни.
Напомните себе, что хотя мы можем видеть больше неопределенности, чем когда-либо, многие великие компании были созданы в нестабильные времена. «Вернувшись в 2008 год, я только начал активно инвестировать в стартапы», – говорит Билл Тренчард из First Round. «Из того периода выделяются две компании. Одна из них — Uber, а другая — Lending Club. В обоих случаях у основателей было видение структурных изменений в экономике. Лучшие основатели видят, куда движется мир. Это не о том, чтобы делать безошибочные прогнозы, это часто означает просто плавать на волне большого тренда, такого как пассивные рынки труда или потребность в альтернативных финансовых продуктах после краха банков. Каждый раз, когда происходит один из этих взрывов в экономике, что, кажется, происходит примерно раз в десять лет, это перестраивает стол».
Что касается того, как вещи могут измениться после этого конкретного кризиса, Тренчард делится несколькими предположениями: «Как я вижу вперед, думаю, что правительство будет играть большую роль в нашей жизни в следующие десять лет, чем делало это в прошлые десять лет. Понимание того, как правительство как клиент — как оно работает и какие у него потребности — может быть ценным местом для добычи информации. Мы также снова сталкиваемся с массовой дезориентацией части работников. Уделите время, чтобы обдумать, что изменится в результате этих изменений, как вы можете разумно это использовать и какие возможности могут открыться».
Эти разрушения также вызывают значительные изменения в профиле людей, готовых браться за новые предприятия. Вот что говорит об этом Джош Копельман:
«Термометр риска меняется. Люди готовы к большему риску с каждым годом подъема — с обеих сторон медали. Так вот, в связи с 10-12 годами подъема, венчурные инвесторы были готовы финансировать много риска в 2019 году. В результате было легче для обычно рисково-сторонних людей стать основателями, потому что у них была хорошая вероятность получить финансирование. Но терпимость к риску очень быстро меняется в период рецессии».
«Сейчас только самые стойкие основатели откроют компании, а ‘любители’ сдадут назад. Чтобы начать компанию сейчас, вы должны быть настолько уверены в себе и своей идее, потому что вы знаете, что это будет настолько сложнее. Это как разница между тем, чтобы сказать: ‘Я собираюсь проехать 10 миль на своей машине’ и ‘Я собираюсь пройти 10 миль в Антарктиде». Среда, в которой вы осуществляете свое путешествие, влияет на сложность и шансы на успех — и на профиль человека, отправляющегося в путешествие».
Что касается того, кто будет начинать следующую волну великих компаний, вы увидите гораздо больше арктических исследователей, чем радостных путешественников.
Интересуетесь свежими материалами по продвижению SaaS-продуктов?
Подписывайтесь на канал Secret Growth в Telegram
Давайте закончим словами вдохновения от основателей, которые пережили спады и вышли укрепленными на другой стороне.
«Мои самые большие прорывы случились в периоды рецессий», – говорит Дэвид Херш, бывший сотрудник Jive. «Если вы экономны, дисциплинированы и целенаправлены, вы можете добиться удивительных результатов с небольшой группой людей, находящихся в миссии, в то время как все другие компании закрываются или сокращаются».
Особенно полезно быть в поиске вторичных и третичных воздействий, говорит Джейд Ван Дорен, бывший CEO TechForward и AllTrails. «Спады часто создают неожиданные возможности, которые не связаны с первичным воздействием шока. Например, с TechForward в 2008 году, разгон пузыря на рынке недвижимости создал финансовую среду, в которой ритейлеры потребительской электроники уже не могли себе позволить ‘бизнес как обычно’, и им пришлось быть более открытыми к новым идеям, что оказалось в пользу нас», – говорит он. «Аналогично, некоторые из наиболее интересных долгосрочных последствий нашей ситуации сегодня могут быть далеко за пределами областей здравоохранения. Вторичным воздействием может быть обязательная удаленная работа, которую мы все сейчас испытываем. Возможно, третичным воздействием может быть беспрецедентная возможность создания онлайн-сообществ, способствующих связям по всему миру».
И не забывайте о наступлении. Бывший финансовый директор OnDeck Говард Катценберг говорит:
«Вероятно, 75% плана — это оборонительная игра прямо сейчас, — но 25% должно быть посвящено тому, как можно играть в нападение».
«В 2008 году на OnDeck мы конкурировали с индустрией авансовых кассовых средств, и множество теневых операторов получали своих клиентов через брокерский канал. И когда кризис начался, 80% этих поставщиков исчезли. Поэтому мы вступили и попытались хорошо обращаться с брокерами, платя им хорошо, чтобы закрепить отношения. Когда экономика вновь начала восстанавливаться, мы вдруг стали первым вариантом для сделки».
Найм — одно из мест, где открываются возможности. «Обратите внимание на возможные наймы, если можете. Во времена дотком-эры мне удалось собрать удивительную команду», – говорит Билл Тренчард из First Round. «Ллойд Табб и Джим Эверингем были невероятными находками для меня в то время. Огромной пользой от спада было то, что были просто невероятные люди. В течение последних нескольких лет общепринято было, что вы больше не можете собирать команды подобного уровня, потому что конкуренция за таланты слишком велика. Но я думаю, что это станет возможным снова».
С этим согласна основатель Mighty Works Джина Бианкини. «Можете ли вы изменить свою бизнес-модель, чтобы поддерживать больше людей? Если да, это отличный момент, чтобы повысить планку для людей в вашей команде. Вы можете набирать команду так, как не могли набирать три недели назад», говорит она. Бывший партнер Andreessen Horowitz и бывший CEO IronPort Скотт Вейсс здесь подходящая метафора: «Это может послужить стимулом для обновления вашей команды. Подумайте так, будто вы владелец успешной команды в NFL, и шесть команд вдруг обанкротятся», – говорит он. «Ваш стартовый состав собирается измениться».
Марк Бартельс (бывший CFO StumbleUpon и нынешний CFO Invoice2Go) рекомендует распространить эту менталитетность за пределы найма:
«Компании могут сократить расходы на маркетинг, снизив цены на ключевые слова и поисковые запросы. Могут возникнуть возможности на стороне покупки M&A. Оценки уменьшатся, и появится возможность покупать конкурентов и консолидировать».
«И, наконец, будьте оптимистичны. Если я что-то усвоил, так это то, что вы помните только первый день каждого спада. На следующий день вы снова возвращаетесь к работе. Пандемия еще не встретила полной предпринимательской уверенности, которую принесет мир в битве. Сейчас вы видите только ухудшение показателей, но не видите инноваций, которые уже на горизонте. Вы можете продолжать расти через трудные времена. Люди будут инновировать даже в период рецессии. Помогите им и будьте для них, когда они больше всего нуждаются».
Дополнительные ресурсы:
С вами была Чузаева Анна, тимлид HighTime.agency 🙂
В этой статье вы узнали, как преодолевать кризисы, используя проверенные стратегии, а также как важно быть гибким и готовым к изменениям в условиях нестабильности. Опыт тех, кто прошел через рецессии, может помочь вам сохранить стабильность и двигаться вперед, несмотря на трудности.
Как показали примеры лидеров, именно готовность адаптировать бизнес и выстраивать доверительные отношения с клиентами позволяет пережить самые тяжелые времена. Важно не только поддерживать внутреннюю команду, но и сохранять фокус на потребностях клиентов.
Думаю, вы поняли, что устойчивость бизнеса зависит от способности лидеров принимать решения на основе опыта и интуиции, комбинируя их с гибкими стратегиями для будущего роста.
Следите за новыми статьями и успехов вам!
HighTime.agency — любим амбициозные SEO-проекты c большой аналитической проработкой. Продвигаем сайты на рынках России, США, Европы, Латама и APAC.
Аналитика — 16 Мин читать, 15 марта 2025
Клиентский опыт играет ключевую роль в успехе B2B-компаний — его детальный анализ помогает не только улучшить взаимодействие с клиентами, но и повысить их лояльность. Конор Уилкок, управляющий директор в B2B International, рассказывает о методологии CJM и какие преимущества она дает бизнесу.
Продукт — 58 Мин читать, 4 марта 2025
Руководство стартапом всегда было сложным, даже в лучшие времена. Основателям приходится быстро осваивать множество навыков. В периоды экономических вызовов их спектр становится еще шире. В статье партнеры и основатели компании First Round рассказали, как бизнесу выжить в период рецессии.
Продукт — 64 Мин читать, 28 февраля 2025
В статье представлено руководство по мультиязычному и мультирегиональному SEO, иллюстрированное успешным кейсом сайта ForexSuggest.com. Анализируется, как работа с 41 языком и страной привела к впечатляющему росту органического трафика на 425% за 6 месяцев. Узнайте об инструментах и стратегиях, которые помогли международному проекту улучшить свою видимость, а также практические рекомендации для оптимизации вашего контента на разных языках.
