Как основателю органично развивать продуктовую команду вместе с ростом компании

Секретное оружие успешных стартапов — правильная ротация команды под задачи бизнеса. Грамотный найм может как ускорить развитие, так и затормозить компанию. 

Из статьи вы узнаете, как со временем должна меняться команда, чтобы компания выбилась в лидеры рынка, какие люди понадобятся, на что обращать внимание при найме и какие ошибки могут погубить стартап.

Материал будет полезен руководителям компаний и продакт-менеджерам, которые хотят собрать сильную команду.

Нихил Сингхал — кофаундер трех стартапов. В Google он запустил Hangouts и собрал команду для Photos. После возглавил Credit Karma, где вывел на рынок шесть продуктов и увеличил число разработчиков с 10 до 75 человек.

Помимо развития своих продуктов Нихил помогает основателям стартапов в стратегическом консалтинге. К нему обращаются по разным вопросам. Например, каким должен быть руководитель, как развивать команду или когда основателю стоит перестать управлять продуктом?

«Часто основатели ничего не делают для развития продуктовой команды. А когда компания стремительно растет, возникают проблемы», — говорит Сингхал.

Например, преждевременно нанятые продакты чувствуют себя лишними, если основатель крепко вцепился в продукт и принимает все решения самостоятельно. На поздних стадиях стартапа часто возникает другая сложность — команда четко следует стратегии, но не в силах придумать прорывные идеи.

В статье Сингхал подробно разберет этапы роста компании и расскажет, как плавно переходить от одного к другому, какую роль играет основатель, как избежать ошибок и на что обращать внимание при найме сотрудников.

Вы читаете адаптированный перевод статьи How to Craft Your Product Team at Every Stage Нихила Сингхала — вице-президента по продукту в Meta, основателя сообщества Skip Community for CPOs и бывшего директора по управлению продуктами в Google

Как растут стартапы

1. «Пьяная прогулка». Компания экспериментирует, чтобы придумать прорывную идею. На этом этапе продакт выполняет сервисную функцию. Его задача — помочь основателю дорисовать видение продукта.
2. Соответствие продукта рынку (product-market fit). Пришло время усилить то, что работает. Основатель масштабирует команду, а продакт отвечает за слаженное взаимодействие всех отделов и стабильность релизов.
3. Стремительный рост. Стартап запускает новые проекты и масштабирует действующие. Продуктовая команда создает стратегический план на несколько кварталов, который основан на миссии и видении компании.
4. Масштабирование. Компания становится лидером рынка. Накапливаются внутренние проблемы. Фокус смещается на поддержание роста.

Этап 1. «Пьяная прогулка»

Частые вопросы основателей:

• Когда пора нанимать продакт-менеджеров в стартап? И какие задачи они должны решать?
• На что обращать внимание при найме первого продакта? Что лучше: выбрать готового специалиста или новичка, которого можно обучить «под себя»?

Название фазы придумал мой друг Дэйв Уортон, и мне оно нравится. Это время проб и ошибок. Команда стартапа спотыкается день за днем, пытаясь создать что-то нужное людям.

Первая фаза — полная противоположность третьей, когда у стартапа начинается стремительный рост. По сути, это стремительный провал — движение в темноте на ощупь в полной неуверенности правильно ли выбрано направление. «Пьяная прогулка» может длиться годами. И 99% стартапов так и не выходят на свет.

Роль основателя и продактов

Задача основателя. Многие СЕО винят себя за то, что не вкладываются в продуктовую команду на старте. Но страдать не стоит.

Основатель сам должен придумать востребованный продукт, пока не кончилось финансирование. Его главная задача — разработать смелую концепцию и план запуска, а не тратить время на создание команды мечты.

Задача продакта. Если продакт-менеджер приходит в начинающий стартап, его миссия — помочь быстрее воплотить в жизнь видение основателя, а в идеале — ускорить поиск перспективной идеи.

На первой фазе управление продуктом (product management) приравнивается управлению проектом (project management). Именно этим придется заниматься. Уверен, что подобная мысль возмутит некоторых продактов. Но, если вы не можете настроить развитие проекта, не получится планировать будущее. Большинство продактов начинают карьеру, придерживаются готовой стратегии и выполняют поставленные задачи. И это правильно.

Первый продакт обязан наладить работу разработчиков и обеспечить бесперебойное выполнение задач в срок. Это планирования, отчеты, планерки и координация релизов.

Когда процессы выстроены, продакт уже сможет расставить приоритеты и ответить на вопросы: «А куда нам нужно двигаться? Какова стратегия? Как мы можем разработать дорожную карту проекта?». Бум! И от управления проектом вы перешли к управлению продуктом.

Первая фаза — время поиска, экспериментов и стремительного движения вперед. Управление и процессы компании еще не налажены, поэтому продакт-менеджеры играют вспомогательные роли.

Еще по теме:
Как составить идеальную дорожную карту проекта

Частые ошибки

На первом этапе основатели чаще всего допускают две ошибки: слишком рано нанимает продактов или наоборот затягивает с этим. Я грешил и тем, и другим.

Ошибка 1. Слишком рано нанимать продактов. Придумать востребованный продукт очень сложно. Поэтому после нескольких неудачных попыток у основателя возникает соблазн пригласить специалиста, который предложит смелые идеи. Пару раз я поступал также. В одном случае эксперты рисовали грандиозные планы, которые нереально было осуществить. В другом — разводили руками и не знали, что делать.

Если вы основали стартап и для вас это дело всей жизни, ищите свой собственный путь. В противном случае рискуете оказаться на обочине, хотя все еще хотите мчать по трассе.

Ошибка 2. Слишком поздно нанимать продактов. Если основатель вложил в проект душу, ему страшно выпускать его из-под контроля. Все процессы замыкаются на одном человеке. В итоге собственник тонет в операционке и времени на развитие продукта не хватает.

Разработчики выпускают фичи, которые не нужны людям, а бизнес теряет время и деньги. И вот уже сотрудники говорят: «Мы не уверены, что сейчас делаем то, что нужно».

Чтобы этого избежать, вся команда должна находиться в одном контексте. Наймите продакт-менеджера, который скоординирует всех специалистов и поможет наладить работу.

Каких продакт-менеджеров нанимать

Как только я начинаю говорить о том, что работа над продуктом на этом этапе больше похожа на управление проектами, некоторые основатели сразу заявляют: «Супер, сперва я найму начинающих специалистов, а когда продукт выстрелит, заменю их опытными продактами». Не думаю, что это правильный подход.

Например, в Credit Karma половина продуктовой команды ушла, когда мы начали стремительно расти. Ребята не выдерживали нагрузки и перешли в молодые стартапы на должности повыше. Те же, кто остался, теперь занимают руководящие позиции в компании.

Самыми ценными сотрудниками станут люди, которые растут вместе с бизнесом. Я бы предпочел таких их более опытным продактам, которые перешли из крупной компании в проект попроще ради спокойствия и денег.

Выясните, на что способен кандидат. Проджекты увлечены процессом. Продакты погружены в мир клиентов и то, как продукт решает их задачи. Чтобы понять, какой специалист перед вами, на собеседовании попросите его рассказать о своих достижениях.

Проджект расскажет, как он выстроил процессы и запустил продукт в срок. Продакты — какое влияние оказал запуск на клиента и бизнес.

Узнайте мотивы кандидата. Иногда на собеседовании вы услышите: «Ради компании я не против запачкать руки». И здесь два варианта трактовки: либо продакту реально нравится ваш бизнес, либо он готов прогнуться на старте, чтобы позже занять должность повыше.

Во втором случае у кандидата крайне высокие карьерные ожидания. Это может негативно повлиять на траекторию развития компании. По сути, вы разрываетесь между запросами продакта и кривой роста бизнеса. И в будущем рискуете потерять сотрудника, если вовремя не удовлетворите его амбиции.

Чтобы проверить надежность кандидата, спросите: «Как бы вы себя чувствовали, если бы компания в течение года пыталась найти перспективный продукт для рынка, а вы при этом не получали повышение?».

Этап 2. Соответствие продукта рынку (product-market fit)

Частые вопросы основателей:

• Как определить, что продукт соответствует рынку?
• Насколько я должен участвовать в принятии решений по развитию продукта, когда он станет востребован?
• Какого размера должна быть продуктовая команда?
• На что обращать внимание при найме?

Соответствие продукта рынку (product-market fit) — это как дым, который появился от трения двух палочек. Основная задача стартапа на этом этапе — бережно раздувать слабое пламя, то есть улучшать продукт, чтобы полностью раскрыть его возможности. Эксперименты сводят к минимуму.

Часто основатели до конца не уверены, что продукт востребован. Как понять, что компания на правильном пути? Все просто — доходы от каждого пользователя должны быть выше, чем затраты на его привлечение.

Если этого не учитывать, не замерять CAC и LTV, вы рискуете оказаться в западне — продукт нравится пользователям, но не приносит прибыли.

Для справки LTV (Lifetime Value) — это прибыль, которую средний пользователь приносит за все время работы в приложении. CAC (Customer Acquisition Cost) — ваши затраты на привлечение клиента.

Есть множество способов понять, что продукт соответствует рынку. И везде в основном смотрят на вовлеченность пользователей. При этом игнорируют ключевые компоненты: рентабельность и устойчивый рост клиентской базы.

Если стартап делает B2C-продукт, его главная цель — попасть в петлю вирусного роста, когда почти ничего не платишь за привлечение новых пользователей. Если это произошло, значит, продукт выстрелил.

Я хотел попасть в такую петлю, когда работал над приложением SayNow. Сложность в том, что на старте придется потратить деньги на дистрибуцию и есть риск не отбить их в нужный срок.

Если целевая аудитория стартапа — бизнес, определить соответствие рынку еще сложнее. В компании Cast Iron у нас было несколько постоянных клиентов. Казалось, мы достигли успеха. Но я не до конца понимал, чем полезен наш сервис людям. Ведь проблемы одного клиента отличались от проблем другого.

Из-за этого было не понятно, как развивать продукт. Разработчики тонули в запросах на доработку: каждый клиент требовал что-то свое.

Если вы оказались в похожей ситуации, до успеха далеко. Выход один: найти пользователей, которые готовы платить за ваш продукт в базовой версии. Переделывать его под каждого клиента — гиблое дело.

Еще по теме:
Как рассчитать LTV

Как рассчитать CAC

Почему стартапам стоит подождать с расчетом LTV:CAC

Роль основателя и продактов

Основатель формирует команду. Когда компания выходит на стабильные продажи, владелец стартапа фокусируется на людях: нанимает менеджеров, помогает адаптироваться новичкам, выстраивает корпоративную культуру.

Продакт-менеджеры развивают продукт. По мере роста компании собственник уже не погружается в детали разработки. Сотрудники все хуже понимают клиентов. Знания о продукте размываются. Продакты должны заполнить эти пробелы.

Разработчикам важно понимать, на что делать упор. Маркетингу и продажам — определить ожидания покупателей. Поэтому я советую согласовывать с командой каждый релиз.

Чтобы все находились в одном контексте, рекомендую не ограничиваться еженедельными планерками и внедрять другие форматы обмена информацией между отделами.

Например, в Credit Karma мы проводили демо нового функционала раз две недели для всей компании, устраивали ежемесячные выездные совещания и обзоры продуктов для руководителей. Поэтому все были в курсе, что и зачем делает компания.

Частые ошибки

Ошибка 1. Не выстраивают процессы. На взлете стартап работает по принципу «бросай о стену и смотри, что прилипнет», то есть находится в поиске и экспериментирует.

При масштабировании пора сконцентрироваться на качестве продукта. И здесь четко выстроенные процессы имеют важное значение. Хотя многие приходят в стартап, чтобы как раз этого избежать 🙂

Ошибка 2. Не готовы меняться. Часто бывает, что команда морально не готова к масштабированию. Смена привычного уклада работы для многих — серьезное испытание. Основатель то и дело слышит ропот: «Мы потеряли свою атмосферу» или «А это совещание реально необходимо?». Не игнорируйте проблему и уж тем более не откладывайте структурные изменения из-за общего недовольства. Лучше поговорите с сотрудниками напрямую и объясните, почему перемены — это хорошо.

Каких продакт-менеджеров нанимать

Когда компания выходит на уверенные продажи, команда начинает расти. Чтобы все работало стабильно, кто-то должен контролировать процессы. Для этого понадобятся продакты. Обычно на одного руководителя продукта приходится от 8 до 12 разработчиков. Так что если у вас 25 специалистов, я бы советовал нанять двух-трех продактов. Это примерные значения.

При выборе руководителей советую смотреть на три критерия: 

1. Опыт. Если продакт может правильно поставить цели и наладить коммуникации между командами, скорее всего он работал в зрелой компании. Вам пригодятся такие люди. Их опыт будет полезен, чтобы наладить процессы между отделами.
2. Навыки. Знать, что такое хорошие процессы и умение настроить их в компании — разные вещи. Большинство кандидатов, которые придут к вам из корпораций, не настраивали систему, а действовали по установленным правилам. Поэтому на собеседовании я ищу специалистов, которые сами внедряли изменения. Обычно их выдают ответы по типу: «Расскажу, как мы делали это раньше и как теперь» или «Мы пытались перестроить работу — не вышло. И вот почему».
3. Умение дожать до результата. Способность довести проект до запуска и первых клиентов повышает ценность продакта. Я бы предпочел нанять специалиста, который подхватил продукт в небольшом стартапе на третьей итерации и вывел на рынок, чем «эксперта» из ИТ-корпорации, который что-то делал на старте, а потом сливался.

Этап 3. Переход к активному росту

Частые вопросы основателей:

• Как сделать, чтобы продуктовая команда перестала лишь исполнять волю основателя, а еще внедряла инновации и масштабировала бизнес?
• Сколько времени уделять на развитие флагманского продукта и новых проектов?
• Как сохранить корпоративную культуру, когда все меняется ежедневно?
• Как собрать сильную команду разработчиков и выстроить прозрачные процессы?

Активный рост — это масштабирование основного направления и расширение продуктовой линейки. Выполнить обе задачи безумно сложно. Особенно, когда в компании бешено растет число новых сотрудников и клиентов.

На этом этапе основатели часто жалуются на продуктовую команду: «У ребят нет стратегического видения. Они на побегушках у разработчиков и маркетологов. А мне нужно, чтобы продакты предлагали прорывные идеи». И это логично. Стартап уже запустил успешный продукт, собрал базу клиентов и готов двигаться дальше. Но куда?

Когда я стал исполнительным директором Credit Karma в 2015 году, компания как раз находилась в фазе активного роста. У нее был потрясающий продукт, который помогал бесплатно узнать свою кредитную историю. И появилась идея сделать еще шаг вперед — превратить простую утилиту для подсчета кредитного рейтинга в умного финансового помощника.

Роль основателя и продактов

До сих пор продуктовая команда развивала технологии, отталкиваясь от видения собственника. Параллельно выстраивала взаимодействие между отделами. Настало время все поменять.

Активный рост — это та фаза, когда управление продуктом становится стратегической функцией. Компания уже готова к инновациям. Задача в том, чтобы выбрать правильное направление и перестроить команду. Это поможет стабильно запускать новые проекты и масштабировать бизнес.

Если нет опыта в развитии продуктов, стартап может пойти по одной из 50 дорог. Здесь и пригодятся опытные продакты. Основатель скажет, что важно сделать прямо сейчас и в будущем. А продуктовая команда должна придумать, как воплотить это в жизнь: «Вот как мы видим наше развитие на ближайшие 1—2 года».

Частые ошибки

Чем быстрее рост, тем больше возможностей. И тем выше ответственность продуктовой команды. Все ошибки в третьей фазе связаны с тем, что компания не может выбрать направление развития. И вот почему так происходит:

Ошибка 1. Потерять фокус. Через год моей работы в Credit Karma начался сумасшедший рост. Мы думали о новых инновационных направлениях и неожиданно обнаружили, что слишком далеко отошли от основного продукта. И хотя всем хотелось запускать новые прорывные проекты, нужно было в первую очередь развивать то, за что нас любили.

Ошибка 2. Не менять корпоративную культуру. Инновации ведут за собой перемены.

Когда компания стремительно растет, вам нужны сильные управленцы, чтобы все работало стабильно. Еще понадобятся архитекторы, способные запускать новые проекты с нуля. Но создать сбалансированный продуктовый совет сложно. Действующие сотрудники боятся менять то, что уже работает. Новые, наоборот, хотят многое перестроить.

Чтобы люди проще относились к переменам, сделайте это частью корпоративной культуры. Например, проводите реорганизацию ежегодно, как медосмотр.

Наивно надеяться, что у компании всегда будет одна и та же структура. И неважно сколько человек в составе: 10, 50 или 500. Но любая ротация вызывает страх. Поэтому в Credit Karma мы перестраивали команду ежегодно. Когда это вошло в привычку, у сотрудников пропало беспокойство.

Еще советую пересматривать задачи компании каждые полгода. Мне это помогло донести до сотрудников, что некоторые проблемы решает время и упорный труд.

Люди считают, что текущие проблемы будут существовать вечно. Задача руководителя показать, что это не так.

Ошибка 3. Наводить суету. По мере роста компании роль директора по продукту (CPO) меняется. Теперь он отвечает не за фичи, а за команду — это его основной проект. Но некоторым руководителям сложно такое осознать.

Загвоздка в том, что изначально на должность CPO часто берут управленца, который умеет запускать проекты под задачи бизнеса и контролировать производство. Теперь ему нужно больше делегировать и доверять работу другим специалистам.

Главное — не превратиться в чайку-менеджера. В США так называют стиль управления, при котором продакт внезапно пикирует на какой-нибудь проект и поднимает шум. А после также резко исчезает, оставив разгребать завалы другим сотрудникам.

Внимательно изучите, как в компании утверждают изменения в продукте. Важно найти баланс между автономией, развитием проекта и решением форс-мажоров.

В Credit Karma я опробовал полдюжины подходов по управлению командой: от тотального контроля до абсолютной свободы в решениях сотрудников. В итоге остановился на ежемесячных совещаниях и обзорах продукта на внутренних собраниях.

Что менять в команде

Люди идут в растущие компании, чтобы развиваться вместе с ними и быстрее подниматься по карьерной лестнице. Но это не происходит само собой. Важно создавать возможности для роста сотрудников и параллельно искать новых специалистов, чтобы накапливать опыт.

Ищите людей, готовых к росту. Хороший кандидат — специалист, который успел поработать в захудалых стартапах и крупных компаниях. Он будет чувствовать себя комфортно при любых обстоятельствах.

По опыту Credit Karma, сотрудникам сложно найти общий язык с основателем, если они не знают особенностей начинающего бизнеса. И наоборот — новичков без опыта в корпорациях расстраивала скорость изменений и количество параллельно запущенных проектов, требующих внимания.

Формируйте кадровый резерв. Когда в компании много открытых вакансий, возникает соблазн привлечь на ответственные позиции лучших специалистов с рынка. Из-за этого действующие сотрудники могут подумать, что им не дают расти.

Чтобы удержать хороших специалистов, я советую замедлить найм, найти людей с потенциалом внутри компании и помочь им занять лидирующие должности. Особенно это касается менеджеров высшего звена.

Опытные продакты хотят иметь свою зону ответственности. Многие из них могли бы возглавить продуктовый отдел в небольших компаниях, однако они остаются с вами. Чтобы удержать таких специалистов, разделите команды на небольшие подотделы и каждой назначьте тим-лида из числа самых перспективных продактов. Пусть они работают независимо друг от друга.

Улучшайте корпоративную культуру. Продуктовая команда и отдел дизайна Credit Karma состоял из 75 человек. Половина из них — женщины, что необычно для стартапов. Это не было какое-то осознанное решение. Никто не писал вакансии из серии «Нам нужны только женщины». Просто так получилось. Мы хотели создать сильную команду, поэтому отбирали сотрудников не по гендерному типу, а уровню квалификации. Но так делают не все компании.

Перед запуском массового найма я советую проработать корпоративную культуру, чтобы избавиться от предубеждений и предрассудков в команде.

Бороться с токсичной обстановкой в компании при помощи найма — все равно, что улучшать тестирование, чтобы повысить качество продукта. Этого не достаточно.

Я потратил много времени, пытаясь создать атмосферу, в которой люди разных взглядов работают на общую цель и не конфликтуют друг с другом. Например, каждый месяц мы проводили собрания, на которых разбирали такие темы, как борьба с синдромом самозванца и корпоративный абьюз. Это помогало обменяться опытом, послушать мнения других, узнать поближе коллег и, надеюсь, укрепить отношения в команде.

Еще я анализировал отзывы кандидатов после собеседования и встречался с десятками людей, которых хотел бы видеть в компании. Цель была не в том, чтобы нанять их, а выслушать: на что они обращают внимание при выборе вакансии, что привлекает, отталкивает и влияет на решение. Эти знания помогали улучшать корпоративную культуру.

Этапы развития продуктовой команды: коротко

На каждом этапе роста придется развивать и перестраивать продуктовую команду. Сложно масштабировать бизнес, если ничего не менять внутри.

Продактам придется подстраиваться под основателей, масштабировать то, что работает, смело отказываться от неудачных решений и продвигать инновации, когда компания к этому готова.