Продвижение SaaS-продуктов
Менторинг в бизнесе: разберемся, что это такое, как он функционирует и почему полезен всем участникам процесса. Во второй части статьи разберем кейс Яндекс.Практикума: рассмотрим, с какими уникальными вызовами сталкиваются быстрорастущие digital-бизнесы, как устроен процесс внешнего менторинга руководителей в таком бизнесе, и в чем его польза.
Содержание
В этой статье мы погрузимся в тему менторинга: разберемся, что это такое, как функционирует менторинг в организациях и почему он полезен всем участникам процесса.
Во второй части статьи мы поговорим о менторинге руководителей быстрорастущих цифровых компаний. На примере одной из таких компаний — Яндекс.Практикум — мы рассмотрим, с какими уникальными вызовами сталкиваются быстрорастущие digital-бизнесы, как устроен процесс внешнего менторинга руководителей в таком бизнесе, и в чем его польза.
Материал частично основан на вебинаре Дмитрия Безуглого «Менторинг руководителей быстрорастущих цифровых компаний».
Дмитрий Безуглый — проектировщик и фасилитатор стратегических сессий, эксперт в области стратегического управления и продуктовой трансформации. Основатель компании «Системный подход» и школы стратегического мышления master-strategy.ru
Содержание
Представьте, что вы оказались в новой стране. Что вы предпочтете: самостоятельно методом проб и ошибок искать лучшие места и изучать местные традиции — или получить советы от местного жителя, который знает «все ходы и выходы»?
Менторинг в профессиональной среде работает примерно так же: ментор (более опытный сотрудник или внешний эксперт — короче «местный житель» в своей предметной области) делится своими знаниями и экспертизой с менти — то есть менее опытным коллегой.
Многие считают, что менторинг — это когда руководитель обучает своих непосредственных подчиненных. Такую форму наставничества действительно можно назвать менторингом, но самое интересное происходит, когда менторинг соединяет разные слои организации, в результате чего менти получает направление «с высоты птичьего полета», а ментор — представление,что сейчас происходит на тех уровнях, на которых он был два-три года назад.
Кроме того, менторинг не обязательно происходит только лишь внутри компании. Внешний профессиональный менторинг — это еще одна альтернатива ускорить прогресс компании. Такой менторинг наиболее эффективен если компания осваивает новую для себя компетенцию, в рамках которой руководители разбираются в теме не лучше подчиненных.
Итак, ментор — это коуч, не учитель и и не обязательно непосредственный руководитель менти, но это всегда человек, обладающий профессиональной экспертизой, и готовый делиться ею.
Точно также и менти — это не стажер и не ученик в классическом понимании этого слова. Менти — это сотрудник, который горит желанием расти профессионально и берет ответственность за свое развитие, не боится задавать вопросы и умеет формулировать свои цели, а также готов слышать конструктивную критику.
Итак, менторинг — это процесс передачи знаний и опыта от ментора к менти. Менторинг в компании может быть как формальным, так и неформальным.
Формальный менторинг — это структурированный процесс, в основе которого лежит четкая программа, прописанные цели и KPI и контроль результатов.
Параллельно с ним существует неформальный менторинг — это естественный и неформальный обмен опытом, в основе которого лежат личные отношения в коллективе, симпатия и доверие. В идеале, формальный и неформальный менторинг должны происходить параллельно и дополнять друг друга.
Если неформальный менторинг — явление более ситуативное, то формальный менторинг — это процесс, который организация может контролировать и адаптировать под свои цели и задачи. Это касается выбора формы менторинга, утверждения программы, постановки KPI и трекинга результатов.
Давайте рассмотрим, какие бывают формы менторинга.
Индивидуальный менторинг — взаимодействие ментора и менти «один на один». Такой формат работы подразумевает персонализированный подход и позволяет проработать навыки менти на более глубоком уровне. С другой стороны, такая работа — это высокая нагрузка на ментора.
Примеры задач, где будет актуален:
Групповой менторинг — один ментор работает с небольшой группой сотрудников (обычно от 3 до 10 человек). Групповой менторинг используется для обучения общим темам или при работе над групповыми проектами. Групповая работа экономит время ментора, но дает меньше возможностей для индивидуальной работы.
Примеры задач, где будет актуален:
Кросс-функциональный менторинг — наставничество происходит между сотрудниками из разных отделов компании. Такое взаимодействие укрепляет контакт между подразделениями и формирует более широкое понимание бизнеса у всех участников.
Примеры задач, где будет актуален:
Peer-to-peer менторинг (менторинг «равный-равному») — сотрудники с равным уровнем опыта и квалификации поддерживают друг друга. Такой менторинг применяют для коллективного решения задач, обмена опытом и навыками.
Примеры задач, где будет актуален:
Менторинг руководителей — наставничество для развития управленческих навыков и стратегического мышления у руководителей. Используется для повышения эффективности лидерства, адаптации к новым ролям и подготовки к работе на более высоком уровне ответственности.
Примеры задач, где будет актуален:
Ниже в этой статье мы поговорим именно про менторинг руководителей в контексте изменений — а именно быстрого роста компании.
Важно понимать, что, вне зависимости от формы и формата, менторинг — это не волшебная таблетка, которая гарантирует успех сотрудников и компании. Это инструмент, который работает только при активном участии обеих сторон. Поэтому как ментор, так и менти должны понимать, зачем им это взаимодействие.
Для менти менторинг становится настоящим профессиональным ускорителем. Вот несколько преимуществ, которые он дает:
Кроме профессиональных и карьерных возможностей, работа с ментором помогает укрепить уверенность в себе, развить soft skills и лучше понять свои профессиональные цели. Это своего рода профессиональное взросление под чутким руководством более опытного коллеги.
Взаимодействие с менти полезно ментору как в профессиональном, так и в личном ключе. С точки зрения профессионального роста, в процессе своего наставничества ментор может перенять от менти свежий взгляд на привычные процессы и обновить собственные знания в той сфере, в которой специализируется менти.
Кроме того, обучая своего менти, ментор практикуется в объяснении сложных концепций простым языком — и таким образом развивает свои лидерские качества и коммуникативные навыки.
Быть ментором — это также возможность оставить свой след в профессии и получить признание как эксперта. А наблюдать за успехами своего подопечного и видеть, как твой опыт помогает другому человеку расти — это дает особое чувство удовлетворения и значимости своей работы.
Таким образом, менторинг — это уникальный обмен опытом, где каждый участник процесса становится и учителем, и учеником.
Хотя базовые принципы менторинга универсальны, его практическая реализация всегда адаптируется под конкретные условия и потребности компании. Особенно ярко эта специфика проявляется в быстрорастущих цифровых компаниях, где скорость изменений требует особого подхода к развитию руководителей.
Во втором разделе этой статьи мы исследуем опыт Яндекс.Практикума — образовательной платформы, которая за год выросла в 10 раз. Давайте посмотрим, как выстраивается система менторинга руководителей в условиях стремительного роста и постоянных изменений.
Необходимость запуска программы менторинга руководителей была обусловлена тем, что за год компания выросла в 10 раз: с 200 до 2,000 человек.
За этот год большинство руководителей компании прошли путь от линейного руководителя или сотрудника до руководителя направления. Однако, в силу быстрого роста, 90% сотрудников компании (и значительная часть руководства) оказались «новыми» сотрудниками, которым требовался определенный онбординг и менторинг. Более того, часть этих «новых» людей пришли из нецифровых сфер — то есть дополнительной задачей было погружение их в digital-контекст.
Еще одна особенность кейса Яндекс.Практикума в том, что в результате быстрого роста все процессы в компании перестроились несколько раз за год. То есть возмодности выстроить актуальные схемы pre-бординга, онбординга и обучения в компании не было. Прекрасная инновация Яндекс.Практикума — «Отдел заботы о сотрудниках», прекрасно справлявшийся с адаптацией и развитием сотрудников на начальных этапах развития компании — при новых темпах роста сам стал «бутылочным горлышком».
Основной целью программы внешнего менторинга в Яндекс-Практикуме было поддержать быстрое развитие команды без потери эффективности. Среди конкретных задач программы менторинга были выделены следующие:
Внимательнее рассмотрим три ключевые проблемы, с которыми сталкиваются быстрорастущие цифровые компании:
Этот конфликт возникает из-за масштабного и стремительного роста коллектива: когда подразделение за год увеличивается в 10 раз, классические механизмы формирования команды и внутригрупповой коммуникации фактически перестают работать.
Непрерывный «drip fit» — постепенное внедрение новых сотрудников — создает постоянное напряжение. Каждый новый участник вновь запускает процессы групповой адаптации, из-за чего командные процессы никак не могут стабилизироваться.
Основные проблемы, связанные с этим:
Любая команда — в том числе цифровая — по своей структуре похожа на годичные кольца деревьев: более опытные сотрудники естественным образом занимают ядро команды, переходя на руководящие роли, а большая часть рядовых сотрудников — это новички.
Однако в условиях быстрого роста компании часто вынуждены нанимать руководителей и экспертов с опытом в какой-то конкретной бизнес-функции извне. Зачастую эти люди не имеют цифрового бэкграунда — что в цифровой компании может стать дополнительным барьером к быстрой адаптации.
В сфере IT существует достаточно много ресурсов для поддержки сотрудников на первом уровне карьерного перехода — из эксперта в тимлида. Как правило, и в самой компании довольно быстро формируется внутренняя экспертиза для такого перехода.
А вот на уровне перехода из тимлида в руководителя направления зачастую появляются сложности. С одной стороны, по мере роста масштаба руководителя и состава его подчиненных, прежние подходы к управлению теряют эффективность. Если руководитель, который ранее управлял небольшой командой из 5-10 человек, продолжает использовать старые методы управления, то теперь он сталкивается с необходимостью поддерживать 50–60 внутренних и внешних коммуникаций. С такой нагрузкой справляются немногие и недолго: в среднем около года, после чего нередко возникает выгорание или необходимость длительного отпуска.
С другой стороны, в крупных цифровых структурах, где культура и стандарты работы еще недостаточно сформированы, часто начинают внедряться элементы традиционного менеджмента, основанные на строгих процессах и иерархии. В результате такие изменения могут привести к уходу ключевых сотрудников или снижению эффективности командной работы. Новоиспеченные руководители оказываются перед сложной задачей: с одной стороны, им необходимо поддерживать культуру открытого взаимодействия, инициативности и свободы, а с другой — внедрять системы контроля и оценки эффективности, такие как KPI и метрики.
Для решения этих проблем имеет смысл привлечь внешних менторов, которые понимают специфику работы цифровых компаний в рамках быстрого роста и могут помочь руководителям и компании обойти «подводные камни», которые не видны изнутри.
В условиях контекста и намеченных задач, описанных выше, процесс менторинга в Яндекс.Практикум проходил в трех направлениях:
Остановимся на каждом направлении более подробно:
В рамках стратегического менторинга внешние менторы работали с управленческой командой, чтобы закрыть следующие цели:
Менторинг в направлении целеполагания и орг.дизайна проводился уже на уровне конкретных направлений. По сути это была работа в техноструктуре и с функциональными подразделениями.
Особенность цифровых компаний в плоскости оргструктуры состоит в том, что здесь существует фундаментальное напряжение между продуктовыми и функциональными подразделениями, несмотря на обилие цифровых инструментов.
Обычно это напряжение «снимается» различными операционными регламентами, но в конкретном случае Яндекс.Практикума — из-за стремительного роста и трансформации компании — на создание этих регламентов просто не было времени: ситуация менялась быстрее, чем команда успевала эти регламенты зафиксировать, формализовать и согласовать.
Почему важно проработать орг.дизайн особенно в цифровой компании? Потому что цифровые компании работают по принципу закона Конвея: результат работы создающих команд организации всегда копируют структуру коммуникации организации.
«Организации, проектирующие системы, ограничены дизайном, который копирует структуру коммуникации в этой организации», — Мелвин Конвей
Поэтому проектировать структуру направления нужно в соответствии с тем цифровым продуктом, который вы создаете. Команда Яндекс.Практикума решала эти организационные задачи при помощи внешнего менторинга.
Непосредственная работа с командами шла на уровне командного коучинга. Команда внешних менторов поделила большую команду Яндекс.Практикума на отдельные команды с целью проведения сессий с руководителями и командами. Задачей этих сессий была поддержка реализации изменений, разрешение конфликтов и реструктуризация.
В результате совместной работы команды Яндекс.Практикума и внешних менторов, удалось добиться таких результатов:
Подводя итог, можно сделать вывод, что внешний менторинг в цифровой компании особенно актуален:
Менторинг в цифровых компаниях – это стратегический инструмент развития, который выходит за рамки традиционной передачи знаний. В условиях стремительных трансформаций, когда бизнес меняется быстрее, чем компания успевает писать операционные регламенты и выращивать внутренних менторов, на помощь приходит внешний менторинг.
Внешний менторинг помогает команде получить свежий взгляд извне, объективную экспертизу и инструменты для преодоления внутренних сложностей и барьеров, чтобы эффективно поддержать развитие команды и компании.
Роман Макаров, основатель HighTime.agency, о статье Дмитрия Безуглого👇
Главная ценность этой статьи в том, что она рассматривает менторинг через призму практического опыта реальной цифровой компании Яндекс.Практикум.
В определенный момент своего развития Яндекс.Практикум столкнулся с классным и одновременно сложным событием: всего за год команда компании выросла в 10 раз, с 200 до 2,000 человек. Чтобы поддержать быстрое развитие команды без потери эффективности, Яндекс.Практикум привлек внешних менторов. В их числе был Дмитрий Безуглый, проектировщик и фасилитатор стратегических сессий и эксперт в области стратегического управления и разработки продуктов.
Дмитрий участвовал в процессе менторинга руководителей Яндекс.Практикума, и рассказывает читателям HighTime Media, как проходила работа по данному проекту.
В частности, любопытно, с какими вызовами столкнулась команда Яндекс.Практикума в процессе роста — ведь они актуальны для любой digital-компании в фазе активного роста:
- Проблема «старичков и новичков»: конфликт из-за масштабного и стремительного роста коллектива и непрерывного «drip fit».
- Проблема нецифровых руководителей «извне»: компания была вынуждена привлекать руководителей и экспертов извне — без digital-бэкграунда.
- Отсутствие внутреннего менторинга на руководящих уровнях: у компании практически не было ресурсов для поддержки сотрудников, переходящих из тимлида в руководителя направления.
В статьи Дмитрий описал направления работы с командой Яндекс.Практикума, которые включали стратегический менторинг, целеполагание и орг.дизайн и командный коучинг.
Результатами работы стал запуск процесса стратегического управления на основе управления жизненным циклом продукта, проработка орг.дизайна продуктовых и кросс-функциональных подразделений, а также запуск системы бюджетирования. Это крутые результаты! Подробнее о кейсе читайте в статье 🔥
HighTime.agency — любим амбициозные SEO-проекты c большой аналитической проработкой. Продвигаем сайты на рынках России, США, Европы, Латама и APAC.
Продукт — 10 Мин читать, 28 апреля 2025
Product Discovery редко идет по линейному сценарию — и уж точно не подчиняется универсальной формуле. Поэтому продуктовой команде важно развивать адаптивность, чтобы уверенно выбирать и применять разные подходы в зависимости от ситуации.
Продукт — 15 Мин читать, 18 апреля 2025
Узнайте, как сформулировать проблему, протестировать гипотезы и определить уникальное ценностное предложение. Рассмотрим ключевые отличия от классической Business Model Canvas, дадим рекомендации по применению Lean Canvas на разных этапах развития проекта и шаблон Lean Canvas.
Продукт — 13 Мин читать, 4 апреля 2025
User Story Mapping — это инструмент, помогающий разделить задачи из бэклога на группы, которые ваши пользователи ценят больше всего. Это один из немногих инструментов приоритизации, который учитывает и ориентируется на реальный опыт пользователей.
