Менторинг в организациях и IT компаниях: кейс Яндекс.Практикум

Разбор «Как завалить лидами отдел продаж IT-компании» 😱

1 час 45 минут • Основатель HighTime

1 час 45 минут

Основатель HighTime

Разбор «Как завалить лидами отдел продаж IT-компании» 😱

Кейс в B2B IT/Tech

Подробнее →

Менторинг в организациях и цифровых компаниях: кейс Яндекс.Практикум

Менторинг в бизнесе: разберемся, что это такое, как он функционирует и почему полезен всем участникам процесса. Во второй части статьи разберем кейс Яндекс.Практикума: рассмотрим, с какими уникальными вызовами сталкиваются быстрорастущие digital-бизнесы, как устроен процесс внешнего менторинга руководителей в таком бизнесе, и в чем его польза.

Обновлено: 03 февраля 2025 • Автор: Дмитрий Безуглый • время чтения – 12 мин • просмотров – 1K

В этой статье мы погрузимся в тему менторинга: разберемся, что это такое, как функционирует менторинг в организациях и почему он полезен всем участникам процесса.

Во второй части статьи мы поговорим о менторинге руководителей быстрорастущих цифровых компаний. На примере одной из таких компаний — Яндекс.Практикум — мы рассмотрим, с какими уникальными вызовами сталкиваются быстрорастущие digital-бизнесы, как устроен процесс внешнего менторинга руководителей в таком бизнесе, и в чем его польза.

Материал частично основан на вебинаре Дмитрия Безуглого «Менторинг руководителей быстрорастущих цифровых компаний».

Дмитрий Безуглый

Дмитрий Безуглый — проектировщик и фасилитатор стратегических сессий, эксперт в области стратегического управления и продуктовой трансформации. Основатель компании «Системный подход» и школы стратегического мышления master-strategy.ru

Что такое менторинг в компаниях?

Представьте, что вы оказались в новой стране. Что вы предпочтете: самостоятельно методом проб и ошибок искать лучшие места и изучать местные традиции — или получить советы от местного жителя, который знает «все ходы и выходы»?

Менторинг в профессиональной среде работает примерно так же: ментор (более опытный сотрудник или внешний эксперт — короче «местный житель» в своей предметной области) делится своими знаниями и экспертизой с менти — то есть менее опытным коллегой.

Многие считают, что менторинг — это когда руководитель обучает своих непосредственных подчиненных. Такую форму наставничества действительно можно назвать менторингом, но самое интересное происходит, когда менторинг соединяет разные слои организации, в результате чего менти получает направление «с высоты птичьего полета», а ментор — представление,что сейчас происходит на тех уровнях, на которых он был два-три года назад.

Кроме того, менторинг не обязательно происходит только лишь внутри компании. Внешний профессиональный менторинг — это еще одна альтернатива ускорить прогресс компании. Такой менторинг наиболее эффективен если компания осваивает новую для себя компетенцию, в рамках которой руководители разбираются в теме не лучше подчиненных.

Итак, ментор — это коуч, не учитель и и не обязательно непосредственный руководитель менти, но это всегда человек, обладающий профессиональной экспертизой, и готовый делиться ею.

Точно также и менти — это не стажер и не ученик в классическом понимании этого слова. Менти — это сотрудник, который горит желанием расти профессионально и берет ответственность за свое развитие, не боится задавать вопросы и умеет формулировать свои цели, а также готов слышать конструктивную критику.

Как работает менторинг в организации

Итак, менторинг — это процесс передачи знаний и опыта от ментора к менти. Менторинг в компании может быть как формальным, так и неформальным.

Формальный менторинг — это структурированный процесс, в основе которого лежит четкая программа, прописанные цели и KPI и контроль результатов.

Параллельно с ним существует неформальный менторинг — это естественный и неформальный обмен опытом, в основе которого лежат личные отношения в коллективе, симпатия и доверие. В идеале, формальный и неформальный менторинг должны происходить параллельно и дополнять друг друга.

Если неформальный менторинг — явление более ситуативное, то формальный менторинг — это процесс, который организация может контролировать и адаптировать под свои цели и задачи. Это касается выбора формы менторинга, утверждения программы, постановки KPI и трекинга результатов.

Давайте рассмотрим, какие бывают формы менторинга.

Формы менторинга в организации

Индивидуальный менторинг — взаимодействие ментора и менти «один на один». Такой формат работы подразумевает персонализированный подход и позволяет проработать навыки менти на более глубоком уровне. С другой стороны, такая работа — это высокая нагрузка на ментора.

Примеры задач, где будет актуален:

  • Помощь в освоении новых обязанностей после повышения.
  • Наставничество над новым сотрудником для адаптации в коллективе.

Групповой менторинг — один ментор работает с небольшой группой сотрудников (обычно от 3 до 10 человек). Групповой менторинг используется для обучения общим темам или при работе над групповыми проектами. Групповая работа экономит время ментора, но дает меньше возможностей для индивидуальной работы.

Примеры задач, где будет актуален:

  • Развитие лидерских качеств у команды менеджеров.
  • Подготовка сотрудников к внедрению новых технологий.

Кросс-функциональный менторинг — наставничество происходит между сотрудниками из разных отделов компании. Такое взаимодействие укрепляет контакт между подразделениями и формирует более широкое понимание бизнеса у всех участников.

Примеры задач, где будет актуален:

  • Обучение маркетологов принципам работы IT-отдела.
  • Углубление знаний о продажах у сотрудников HR-отдела.

Peer-to-peer менторинг (менторинг «равный-равному») — сотрудники с равным уровнем опыта и квалификации поддерживают друг друга. Такой менторинг применяют для коллективного решения задач, обмена опытом и навыками.

Примеры задач, где будет актуален:

  • Совместное освоение новой программы.
  • Обсуждение и поиск решений для рабочих вызовов.

Менторинг руководителей — наставничество для развития управленческих навыков и стратегического мышления у руководителей. Используется для повышения эффективности лидерства, адаптации к новым ролям и подготовки к работе на более высоком уровне ответственности.

Примеры задач, где будет актуален:

  • Поддержка нового руководителя после повышения.
  • Развитие навыков стратегического планирования и принятия решений.
  • Помощь в управлении изменениями или кризисными ситуациями.

Ниже в этой статье мы поговорим именно про менторинг руководителей в контексте изменений — а именно быстрого роста компании.

Преимущества менторинга для ментора и менти

Важно понимать, что, вне зависимости от формы и формата, менторинг — это не волшебная таблетка, которая гарантирует успех сотрудников и компании. Это инструмент, который работает только при активном участии обеих сторон. Поэтому как ментор, так и менти должны понимать, зачем им это взаимодействие.

Какую пользу от менторинга получает менти

Для менти менторинг становится настоящим профессиональным ускорителем. Вот несколько преимуществ, которые он дает:

  • Возможность учиться на чужих ошибках.
  • Доступ к «секретным фишкам» профессии.
  • Понимание негласных «правил игры» в компании.
  • Новые знакомства в профессиональной среде.
  • Доступ к интересным проектам.

Кроме профессиональных и карьерных возможностей, работа с ментором помогает укрепить уверенность в себе, развить soft skills и лучше понять свои профессиональные цели. Это своего рода профессиональное взросление под чутким руководством более опытного коллеги.

Какую пользу от менторинга получает сам ментор

Взаимодействие с менти полезно ментору как в профессиональном, так и в личном ключе. С точки зрения профессионального роста, в процессе своего наставничества ментор может перенять от менти свежий взгляд на привычные процессы и обновить собственные знания в той сфере, в которой специализируется менти.

Кроме того, обучая своего менти, ментор практикуется в объяснении сложных концепций простым языком — и таким образом развивает свои лидерские качества и коммуникативные навыки.

Быть ментором — это также возможность оставить свой след в профессии и получить признание как эксперта. А наблюдать за успехами своего подопечного и видеть, как твой опыт помогает другому человеку расти — это дает особое чувство удовлетворения и значимости своей работы.

Таким образом, менторинг — это уникальный обмен опытом, где каждый участник процесса становится и учителем, и учеником.

Менторинг руководителей быстрорастущих цифровых компаний

Хотя базовые принципы менторинга универсальны, его практическая реализация всегда адаптируется под конкретные условия и потребности компании. Особенно ярко эта специфика проявляется в быстрорастущих цифровых компаниях, где скорость изменений требует особого подхода к развитию руководителей.

Во втором разделе этой статьи мы исследуем опыт Яндекс.Практикума — образовательной платформы, которая за год выросла в 10 раз. Давайте посмотрим, как выстраивается система менторинга руководителей в условиях стремительного роста и постоянных изменений.

Кейс: менторинг в Яндекс.Практикум

Необходимость запуска программы менторинга руководителей была обусловлена тем, что за год компания выросла в 10 раз: с 200 до 2,000 человек.

За этот год большинство руководителей компании прошли путь от линейного руководителя или сотрудника до руководителя направления. Однако, в силу быстрого роста, 90% сотрудников компании (и значительная часть руководства) оказались «новыми» сотрудниками, которым требовался определенный онбординг и менторинг. Более того, часть этих «новых» людей пришли из нецифровых сфер — то есть дополнительной задачей было погружение их в digital-контекст.

Еще одна особенность кейса Яндекс.Практикума в том, что в результате быстрого роста все процессы в компании перестроились несколько раз за год. То есть возмодности выстроить актуальные схемы pre-бординга, онбординга и обучения в компании не было. Прекрасная инновация Яндекс.Практикума — «Отдел заботы о сотрудниках», прекрасно справлявшийся с адаптацией и развитием сотрудников на начальных этапах развития компании — при новых темпах роста сам стал «бутылочным горлышком».

Основной целью программы внешнего менторинга в Яндекс-Практикуме было поддержать быстрое развитие команды без потери эффективности. Среди конкретных задач программы менторинга были выделены следующие:

  • Решение ряда вызовов, таких как «проблема старичков и новичков» — конфликта, который особенно ярко возникает в процессе быстрого роста — и других.
  • Организационный дизайн структуры направления — выделение подкоманд и определение зон ответственности, управление групповой динамикой.
  • Выстраивание взаимодействия с руководством, в том числе нецифровым.

Вызовы, с которыми сталкивается цифровая компания в процессе быстрого роста

Внимательнее рассмотрим три ключевые проблемы, с которыми сталкиваются быстрорастущие цифровые компании:

Проблема «старичков и новичков»

Этот конфликт возникает из-за масштабного и стремительного роста коллектива: когда подразделение за год увеличивается в 10 раз, классические механизмы формирования команды и внутригрупповой коммуникации фактически перестают работать.

Непрерывный «drip fit» — постепенное внедрение новых сотрудников — создает постоянное напряжение. Каждый новый участник вновь запускает процессы групповой адаптации, из-за чего командные процессы никак не могут стабилизироваться.

Основные проблемы, связанные с этим:

  • Постоянная перестройка внутренних коммуникаций.
  • Размывание устоявшихся ценностей и неформальных связей.
  • Снижение общей эффективности групповой работы.

Проблема нецифровых руководителей «извне»

Любая команда — в том числе цифровая — по своей структуре похожа на годичные кольца деревьев: более опытные сотрудники естественным образом занимают ядро команды, переходя на руководящие роли, а большая часть рядовых сотрудников — это новички.

Однако в условиях быстрого роста компании часто вынуждены нанимать руководителей и экспертов с опытом в какой-то конкретной бизнес-функции извне. Зачастую эти люди не имеют цифрового бэкграунда — что в цифровой компании может стать дополнительным барьером к быстрой адаптации.

Отсутствие внутреннего менторинга на руководящих уровнях

В сфере IT существует достаточно много ресурсов для поддержки сотрудников на первом уровне карьерного перехода — из эксперта в тимлида. Как правило, и в самой компании довольно быстро формируется внутренняя экспертиза для такого перехода.

А вот на уровне перехода из тимлида в руководителя направления зачастую появляются сложности. С одной стороны, по мере роста масштаба руководителя и состава его подчиненных, прежние подходы к управлению теряют эффективность. Если руководитель, который ранее управлял небольшой командой из 5-10 человек, продолжает использовать старые методы управления, то теперь он сталкивается с необходимостью поддерживать 50–60 внутренних и внешних коммуникаций. С такой нагрузкой справляются немногие и недолго: в среднем около года, после чего нередко возникает выгорание или необходимость длительного отпуска.

С другой стороны, в крупных цифровых структурах, где культура и стандарты работы еще недостаточно сформированы, часто начинают внедряться элементы традиционного менеджмента, основанные на строгих процессах и иерархии. В результате такие изменения могут привести к уходу ключевых сотрудников или снижению эффективности командной работы. Новоиспеченные руководители оказываются перед сложной задачей: с одной стороны, им необходимо поддерживать культуру открытого взаимодействия, инициативности и свободы, а с другой — внедрять системы контроля и оценки эффективности, такие как KPI и метрики.

Для решения этих проблем имеет смысл привлечь внешних менторов, которые понимают специфику работы цифровых компаний в рамках быстрого роста и могут помочь руководителям и компании обойти «подводные камни», которые не видны изнутри.

Процесс менторинга руководителей в Яндекс.Практикум

В условиях контекста и намеченных задач, описанных выше, процесс менторинга в Яндекс.Практикум проходил в трех направлениях:

  1. Стратегический менторинг.
  2. Целеполагание и организационный дизайн.
  3. Командный коучинг.

Остановимся на каждом направлении более подробно:

Стратегический менторинг

В рамках стратегического менторинга внешние менторы работали с управленческой командой, чтобы закрыть следующие цели:

  1. выровнять понятийный аппарат;
  2. артикулировать мета-стратегии компании;
  3. декларировать принципы управления.

Целеполагание и организационный дизайн

Менторинг в направлении целеполагания и орг.дизайна проводился уже на уровне конкретных направлений. По сути это была работа в техноструктуре и с функциональными подразделениями.

Особенность цифровых компаний в плоскости оргструктуры состоит в том, что здесь существует фундаментальное напряжение между продуктовыми и функциональными подразделениями, несмотря на обилие цифровых инструментов.

Обычно это напряжение «снимается» различными операционными регламентами, но в конкретном случае Яндекс.Практикума — из-за стремительного роста и трансформации компании — на создание этих регламентов просто не было времени: ситуация менялась быстрее, чем команда успевала эти регламенты зафиксировать, формализовать и согласовать.

Почему важно проработать орг.дизайн особенно в цифровой компании? Потому что цифровые компании работают по принципу закона Конвея: результат работы создающих команд организации всегда копируют структуру коммуникации организации.

цитата Мелвина Конвея

«Организации, проектирующие системы, ограничены дизайном, который копирует структуру коммуникации в этой организации», — Мелвин Конвей

Поэтому проектировать структуру направления нужно в соответствии с тем цифровым продуктом, который вы создаете. Команда Яндекс.Практикума решала эти организационные задачи при помощи внешнего менторинга.

Командный коучинг

Непосредственная работа с командами шла на уровне командного коучинга. Команда внешних менторов поделила большую команду Яндекс.Практикума на отдельные команды с целью проведения сессий с руководителями и командами. Задачей этих сессий была поддержка реализации изменений, разрешение конфликтов и реструктуризация.

Результаты реализации программы менторинга в Яндекс.Практикум

В результате совместной работы команды Яндекс.Практикума и внешних менторов, удалось добиться таких результатов:

  • Запущен процесс стратегического управления на основе управления жизненным циклом продукта, что помогло перейти в управлении от отдельных ситуаций Микроменеджмента к Системному Направлению на основе стратегии развития (Governance).
  • Проработан орг.дизайн продуктовых и кросс-функциональных подразделений, что помогло масштабировать организацию без кризисов.
  • Запущена система бюджетирования, поддерживающая развития направлений.
  • Проведена работа над отдельными стратегически значимыми продуктами.

Преимущества внешнего менторинга в цифровой компании

Подводя итог, можно сделать вывод, что внешний менторинг в цифровой компании особенно актуален:

  • В период быстрого роста — по причине того, что когда начинается рост, внутренних людей, которые могли бы оказать поддержку цифровым и нецифровым руководителям, просто еще нет или их ресурс сильно ограничен.
  • В период замедления роста (часто из-за перехода на нецифровые/корпоративные инструменты управления).

В заключение

Менторинг в цифровых компаниях – это стратегический инструмент развития, который выходит за рамки традиционной передачи знаний. В условиях стремительных трансформаций, когда бизнес меняется быстрее, чем компания успевает писать операционные регламенты и выращивать внутренних менторов, на помощь приходит внешний менторинг.

Внешний менторинг помогает команде получить свежий взгляд извне, объективную экспертизу и инструменты для преодоления внутренних сложностей и барьеров, чтобы эффективно поддержать развитие команды и компании.

Роман Макаров, основатель HighTime.agency, о статье Дмитрия Безуглого👇

Главная ценность этой статьи в том, что она рассматривает менторинг через призму практического опыта реальной цифровой компании Яндекс.Практикум. 

В определенный момент своего развития Яндекс.Практикум столкнулся с классным и одновременно сложным событием: всего за год команда компании выросла в 10 раз, с 200 до 2,000 человек. Чтобы поддержать быстрое развитие команды без потери эффективности, Яндекс.Практикум привлек внешних менторов. В их числе был Дмитрий Безуглый, проектировщик и фасилитатор стратегических сессий и эксперт в области стратегического управления и разработки продуктов. 

Дмитрий участвовал в процессе менторинга руководителей Яндекс.Практикума, и рассказывает читателям HighTime Media, как проходила работа по данному проекту. 

В частности, любопытно, с какими вызовами столкнулась команда Яндекс.Практикума в процессе роста — ведь они актуальны для любой digital-компании в фазе активного роста: 

  • Проблема «старичков и новичков»: конфликт из-за масштабного и стремительного роста коллектива и непрерывного «drip fit».
  • Проблема нецифровых руководителей «извне»: компания была вынуждена привлекать руководителей и экспертов извне — без digital-бэкграунда.
  • Отсутствие внутреннего менторинга на руководящих уровнях: у компании практически не было ресурсов для поддержки сотрудников, переходящих из тимлида в руководителя направления.

В статьи Дмитрий описал направления работы с командой Яндекс.Практикума, которые включали стратегический менторинг, целеполагание и орг.дизайн и командный коучинг. 

Результатами работы стал запуск процесса стратегического управления на основе управления жизненным циклом продукта, проработка орг.дизайна продуктовых и кросс-функциональных подразделений, а также запуск системы бюджетирования. Это крутые результаты! Подробнее о кейсе читайте в статье 🔥

Хотите продвинуть ваш B2B/SaaS проект? Забронируйте 1:1 SEO-strategy call 🚀

HighTime.agency — любим амбициозные SEO-проекты c большой аналитической проработкой. Продвигаем сайты на рынках России, США, Европы, Латама и APAC.

Читать еще 3 статьи про продвижение SaaS-продуктов 👇

Команда — 12 Мин читать, 3 февраля 2025

Менторинг в организациях и цифровых компаниях: кейс Яндекс.Практикум

Менторинг в бизнесе: разберемся, что это такое, как он функционирует и почему полезен всем участникам процесса. Во второй части статьи разберем кейс Яндекс.Практикума: рассмотрим, с какими уникальными вызовами сталкиваются быстрорастущие digital-бизнесы, как устроен процесс внешнего менторинга руководителей в таком бизнесе, и в чем его польза.

Команда — 26 Мин читать, 31 января 2025

Как бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников: 11 советов руководителя по борьбе с неуверенностью, выгоранием и перфекционизмом

Неуверенность, выгорание и перфекционизм сковывают команды — Лиз Фосслиен готова поделиться тактическими советами (и своими фирменными остроумными иллюстрациями) о том, как менеджеры могут помочь.

Аналитика — 16 Мин читать, 27 января 2025

User adoption: 7 способов, как улучшить адаптацию клиентов к продукту и увеличить конверсию

SaaS-компании с высоким уровнем адаптации пользователей чаще наблюдают, что новые пользователи продолжают активно использовать продукт после первой регистрации. Если же уровень принятия продукта низкий, значит многие пользователи начинают пользоваться продуктом лишь на короткое время, а затем отказываются от него. Раури Галаван о том, как улучшить адаптацию пользователей продукта.