Что такое стратегическая сессия и как ее провести самостоятельно в вашей IT-компании

Материал составлен на базе вебинара Дмитрия Безуглого «Стратегическая сессия Продукта» на ProductCamp, а также его плейбука по разработке стратегии продукта Product Strategy Playbook.

Дмитрий Безуглый — проектировщик и фасилитатор стратегических сессий, эксперт в области стратегического управления и разработки продуктов. Основатель компании «Системный подход» и школы стратегического мышления master-strategy.ru.

Что такое стратегия продукта

Управление продуктом подразумевает постоянное принятие решений. Эти решения могут касаться самых разных аспектов продукта: приоритета разработки функций, улучшения пользовательского опыта, позиционирования на рынке, способов взаимодействия с пользователями и др. Каждое решение может радикально повлиять на продукт.

Чтобы процесс принятия таких решений не блокировал работу над продуктом, а сами решения были бы согласованными и способствовали достижению целей бизнеса, продукту нужны направляющие принципы принятия операционных решений (стратегия).

Стратегия продукта — это комплекс выборов (решений), помогающий принимать ежедневные решения и достичь успеха продукта не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Зачем проводить стратегические сессии

То, как компания подходит к формированию стратегии и принятию стратегических решений, принято называть стратегическим процессом.

Стратегический процесс в компаниях, как правило, проходит через несколько эволюционных этапов:

Схема эволюции стратегического процесса и принятия решений в компании

Эволюция процесса принятия решений в компании

Этап 1: Принятие решений аналогично операционной деятельности

Компания идет путем «Наблюдение → Действие»; при принятии решений ориентируется на насмотренность. В случае, когда что-то идет не так, приходится бросать все силы на «тушение пожаров».

Главное преимущество такого подхода — это гибкость, поэтому он хорошо работает в стабильной среде для предпринимателя-одиночки или для небольшой компании — например для кофейни. А вот сеть кофеен так уже не построить.

В продуктовой сфере такой подход может сработать при разработке решения для себя или своего отдела. Когда же появляются другие участники процесса и компания растет, требуется большая согласованность действий. Согласитесь, звучит странно, когда компания говорит «мы не знали, что отдел X собирается сделать Y, и поэтому все сломалось».

Этап 2: Принятие решений на основе планирования

В цикле «Наблюдение → Действие» появляется еще один шаг — «Планирование (Решение)». На этом этапе компания явно принимает решение, что будет делать, ориентируясь на данные и план — строгую последовательность действий для достижения результата. Благодаря этому появляется возможность согласованных действий.

Слабое место этого подхода в том, что планирование — это управление тем, что находится под контролем и точно известно. Однако, как известно, из будущего данных не поставляют, и управление продуктом подразумевает принятие решений в том числе в контексте неопределенности.

Этап 3: Принятие решений на базе целеполагания | Модель «НОРД»

На этом этапе в цикле «Наблюдение → Решение → Действие» появляется шаг «Ориентация» (или «Целеполагание»).

Эта модель известна как «НОРД» и часто применяется для принятия эффективных решений в быстро меняющейся среде. НОРД = Наблюдение → Ориентация → Решение → Действие

По сути, первые три шага НОРД (наблюдение, ориентация и решение) можно объединить в процесс под названием Стратегирование.

Стратегирование — это управление результатом несмотря на то, что находится ВНЕ вашего контроля. Это про решения, которые помогают справиться с факторами, находящимися вне контроля бизнеса.

Самый популярный подход к внедрению такого цикла управления — это OKR (Objectives and Key Results). Подход OKR подразумевает постановку целей (objectives) и отслеживание их достижения через измерение ключевых результатов (key results). Его преимущество заключается в том, что у команды появляется четкое понимание приоритетов, конкретные цели деятельности и прозрачных способ измерения эффективности своей работы.

Что такое стратегическая сессия

Стратегическая сессия — это один из ключевых инструментов процесса стратегирования. В ходе стратегической сессии члены команды, руководители и другие заинтересованные лица совместно вырабатывают стратегические решения, определяют приоритеты и формируют высокоуровневый план действий.

В чем смысл стратегических сессий для бизнеса?

Зачем проводить стратегические сессии, если руководитель/фаундер лучше понимает, что хорошо для бизнеса? Единоличное принятие стратегических решений руководителями или фаундерами имеет ряд значительных недостатков:

• Информационный перегруз. В современном управлении, информации, необходимой для принятия качественного стратегического решения, слишком много для одного человека. Потребовалось бы собирать ее несколько лет и только потом «решить» — но и такой подход не сработает, потому что информация к тому же постоянно меняется.
• Когнитивные искажения. У каждого человека существует набор когнитивных искажений, которые могут повлиять на качество решения.
• Непонимание или даже неприятие решения командой. Команде бывает сложно согласиться с решением, поступившим «сверху»; либо — что наиболее вероятно — такое решение исказят. Кстати, именно это чаще всего мешает осознать первые две проблемы.

Групповое принятие решений, компенсирует эти недостатки — и особенно последний.

Согласно формуле Майкла Уилкинсона, известного фасилитатора и эксперта по разработке стратегий, эффективность решения зависит не только от его правильности, но и от уровня приверженности компании и команды этому решению. Решения, принятые коллективно, имеют больше шансов принести весомые результаты.

Формула эффективного решения Майкла Уилкинсона

Стратегическая сессия обеспечивает как раз групповое принятие решений. Цель стратегической сессии — объединить ключевых участников и заинтересованных лиц, чтобы эффективно и сфокусировано разработать и реализовать долгосрочную стратегию.

Современный цикл стратегического управления и проведение стратегической сессии

Этот фреймворк стратегического управления Дмитрий и его команда разработали на основании 10 лет практики по работе со стратегией различных уровней и 5-х лет развития инструментов в «Стратегической Мастерской».

Фреймворк состоит из 4-х основных этапов, на каждом из которых работают свои принципы принятия решений и шаги.

• Этап 1: Поиск лучших возможностей.
  • Формирование намерения — ценностный выбор.
  •  Discovery — проработка стратегического контекста.
• Этап 2: Формирование (обновление) видения.
  • Research — Направленные исследования.
  • Vision — Ориентация и выбор.
• Этап 3: Стратегическое планирование.
  • Lean и design — создание нового.
  • Roadmapping — гибкое планирование.
• Этап 4: Коммуникация, (защита) и реализация.
  • Фин.планирование.
  • Операционное планирование.

Этапы охватывают как подготовительные мероприятия, предшествующие проведению стратегической сессии, так и этап самой сессии стратегического планирования, а также последующие мероприятия по фиксации результатов и реализации стратегии.

Подробное описание этапов, шагов и принципов принятия решений читайте в плейбуке Product Strategy Playbook.

Подготовка к проведению стратегической сессии

Схема применения фреймворка стратегического планирования

Шаг 1: Сессия проблематизации

Продолжительность: 2 часа

Участники: до 5 человек: те лица, кто определяет цель работы над стратегией. 

На этом шаге узкий круг заинтересованных лиц отвечает на вопросы уровня «Чего мы хотим?», чтобы оценить ситуацию и сформировать намерение для разработки стратегии. Видение и понимание ситуации, продукта и рынка, которое мы закладываем на этом этапе, будет фундаментом для эффективной работы на следующих этапах.

Для комплексного анализа ситуации хорошо работает инструмент «Ад Рай Продукт».

Инструмент «Ад Рай Продукт»

Этот инструмент помогает на самом базовом уровне определить миссию продукта и понять, какую задачу он решает на рынке. Инструмент включает в себя пять ключевых компонентов. Рассмотрим, в чем их суть, и разберем описание для каждого компонента на примере Uber.

1. «Ад» (Hell) — описание существующих проблем, которые испытывают пользователи, сталкиваясь с аналогичными продуктами или услугами. Это помогает понять, что не работает в текущем решении и что нужно улучшить.

Например: Пользоваться традиционным такси неудобно: приходится долго ждать, не всегда понятно, когда приедет машина, сложно вызвать такси в дождливую погоду или в часы пик, тарифы скачут, а уровень обслуживания непредсказуем. 

2. «Рай» (Heaven) — описание того, как будет выглядеть мир после внедрения продукта. Здесь мы описываем идеальное решение, которое решает существующие проблемы и улучшает жизнь пользователей.

Например: Представьте мир, где заказ такси — это легко и удобно. Одно нажатие в приложении — и вы видите точную стоимость поездки, выбираете подходящий автомобиль и отслеживаете его в реальном времени. Каждый водитель имеет свой рейтинг, и вы сразу понимаете, какой уровень обслуживания вас ждет.

3. Рынок — описание целевой аудитории, то есть потенциальных пользователей продукта, которые нуждаются в решении описанной проблемы.

Наш продукт создан для тех, кому актуален комфорт и надежность в передвижении. Это могут быть как местные жители, которые добираются на работу или по делам, так и гости города, которые хотят безопасно и с удовольствием исследовать места и достопримечательности. 

4. Работа, которую выполняет продукт (JTBD) — описание конкретных задач, которые должен выполнять продукт, чтобы удовлетворить потребности рынка

Людям нужен надежный, удобный и доступный транспорт, который учитывает их личные требования и график. Они хотят избежать долгого ожидания, сомнительного сервиса и нестабильных цен. 

5. Продукт — описание продукта в контексте описанных реалий.

Uber — это платформа, которая соединяет пассажиров с водителями через мобильное приложение. Узнать стоимость поездки и выбрать автомобиль можно заранее. Время ожидания и рейтинг водителя также отображается в приложении. Сервис позволяет быстро и удобно вызвать такси в любое время и в любом месте.

В результате такого разбора у команды появляется ясность относительно рынка и продукта. В зависимости от ситуации на рынке и в компании, мы выбираем одну из 3-х продуктовых метастратегий:

• оптимизация продукта,
• развитие продукта и аудитории,
• трансформационная стратегия.

Шаг 2: Подготовка и дизайн стратегической сессии

Продолжительность: 2-3 недели 

Участники: 10-30 человек (зависит от формата)

Цель данного шага — провести Discovery и Research, с целью определить внешние возможности и угрозы. На стадии Discovery мы исследуем тренды и конкурентов и составляем широкую картину возможностей и угроз. Один из полезных инструментов исследования конкурентов на данном этапе — Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Инструмент «Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера»

Анализ пяти сил Портера (Porter 5 Forces) — это метод анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса. Этот инструмент помогает компании понять, как различные силы на рынке могут повлиять на стратегические решения.

Модель включает пять конкурентных сил, которые действуют в двух «измерениях»:

Горизонтальные конкурентные силы: 

• Угроза появления продуктов-заменителей — непрямая конкуренция, которая может оставить рыночные позиции продукта.

• Угроза появления новых игроков — оценка возможностей и барьеров входа для новых компаний, которые могут создать конкуренцию.
• Рост уровня конкурентной борьбы — вероятность усиления интенсивности конкуренции с существующими игроками на рынке.

Вертикальные конкурентные силы: 

• Угроза рыночной власти поставщиков — ситуация, когда поставщики могут начать диктовать свои условия (например, повышать цены или снижать качество продукции), что повлияет на прибыльность продукта.
• Угроза рыночной власти потребителей — ситуация, когда потребители могут оказывать сильное влияние на компанию (например, требовать снизить цены или улучшить качество продукта).

Изменения в любой из этих сил требуют от компании пересмотра своей стратегии и положения на рынке.

По итогам проведения анализа пяти сил Портера, команда формирует список 10 ключевых игроков рынка, с которыми компания будет работать дальше, а также составляет длинный список возможностей и угроз.

На стадии Research мы глубже исследуем собранные угрозы и возможности и создаем основу для формирования видения (vision).

Шаг 3: Проведение стратегической сессии

Продолжительность: брифинг + 1-2 дня 

Участники: все, кто будет реализовывать стратегию + представители смежных команд

Непосредственно в процессе стратегической сессии происходит проработка возможностей, которые мы выделили на предыдущем шаге, формирование видения и проработка векторов развития.

Задача команды на этом этапе:

• прийти к единому видению продукта (его ценности и конкурентных преимуществ, а также рынка и сегментов аудитории, на которые он нацелен);
• сформировать цели и дорожные карты развития конкурентных преимуществ;
• выработать метрики для контроля реализации целей.

Для эффективного исследования возможностей продукта и определения его конкурентных преимуществ хорошо подходит инструмент «Суперспособности».

Инструмент «Суперспособности» (Killer features)

Метод помогает определить ключевые особенности продукта, которые дадут ему значительное преимущество на рынке. Реализация такой «суперспособности» может стать успешным стратегическим ходом, при условии что она отвечает трем критериям:

1. Создает ценность для клиентов.
2. Ее сложно скопировать и (возможно, но необязательно) сложно реализовать.
3. По ней сформирована модель генерации прибыли.

После применения инструмента «Суперспособности» и выявления перспективных возможностей, рекомендуем уточнить целевой образ будущего для выигрышной стратегии через инструмент «Vision Canvas». Он поможет сформировать единое видение относительно рынка, трендов, миссии, вызовов, целей и задач.

Шаблоны для применения инструментов от «Стратегической мастерской» в Miro.

Далее команда приступает непосредственно к этапу стратегического планирования: формулировке стратегии и формированию дорожных карт. В результате сессии стратегического планирования команда должна наметить конкретные шаги для достижения поставленных целей и сформировать стратегические задачи (OKR).

Шаг 4: Дебрифинг

Продолжительность: 2 часа

Участники: те же, что на шаге 1

На этапе дебрифинга команда ключевых участников проводит быструю фиксацию ключевых результатов сессии.

Шаг 5: Фиксация планов

Продолжительность: 1-2 недели

После того, как сессия стратегического планирования проведена и договоренности о ключевых решениях намечены, нужно заложить 1-2 недели, чтобы без спешки «доточить» все планы и дорожные карты и подготовиться к презентации, защите и реализации намеченной стратегии.

Что дальше?

Этап 4 фреймворка стратегического управления посвящен коммуникации и реализации стратегии. Команде нужно презентовать разработанную стратегию инвесторам, чтобы получить ресурсы на ее реализацию. Как правило, стратегию защищают перед инвестиционным комитетом.

Утвердив стратегию, команда переходит к уровню тактического управления, проектирования и реализации решения.

Когда проводить стратегические сессии для компании

Рассмотрим три сценария, когда актуально применение такого инструмента, как стратегическая сессия:

• Управление ростом.
  Сессия, направленная на укрепление взаимодействия между подразделениями, выявление слабых мест и устранение барьеров, препятствующих развитию. Это помогает не только оптимизировать внутренние процессы, но и создать прочную основу для дальнейшего масштабирования бизнеса.
• Стратегия роста, основанная на видении.
  Фокус этой сессии — разработка четкой стратегии роста для продуктов, услуг и компании в целом. Здесь команда концентрируется на формировании амбициозных, но достижимых целей, которые опираются на долгосрочное видение компании и ее рыночные возможности.
• Форсайт: создание подрывных продуктов.
  Форсайт-сессия помогает «заглянуть в будущее» и создать дорожную карту для создания инновационных решений. Она позволяет компании не только реагировать на изменения в отрасли, но и становиться лидером изменений, задавая новые тренды и разрабатывая продукты, способные изменить рынок.

Роман Макаров (CEO HighTime.agency) о статье Дмитрия Безуглого 👇:

Дмитрий Безуглый — опытный проектировщик и фасилитатор, у которого за плечами более 20 проведенных стратегических сессий и годы работы с крупными компаниями в поле стратегии и стратегического управления.

В этой статье Дмитрий, через призму своей экспертизы и насмотренности, объясняет, почему решения, принятые в группе (а не единолично фаундером), являются более эффективными для организации. Особенно интересной мне показалась «формула эффективного решения» Майкла Уилкинсона, на которую ссылается Дмитрий: Эффективность решения = Правильность решения x Приверженность команды этому решению. Как руководитель, я неоднократно наблюдал, как этот принцип работает на практике.

Стратегическая сессия как инструмент как раз обеспечивает групповое принятие решений, объединяя ключевых участников команды, чтобы эффективно и сфокусировано разработать стратегию. 

Во второй части статьи Дмитрий приводит пошаговый алгоритм проведения стратегической сессии, на основании которого вы можете провести сессию стратегического планирования в вашей IT-компании. По каждому шагу алгоритма Дмитрий указал временные рамки, состав рабочей группы и прикладные инструменты для построения стратегии.

В качестве основы Дмитрий взял свой авторский фреймворк стратегического управления, который разработал совместно с командой «Стратегической мастерской».

Рекомендую Дмитрия IT-компаниям и фаундерам SaaS-продуктов как проектировщика и фасилитатора с многолетней экспертизой и опытом работы с такими компаниями, как Авито, Lamoda, Wargaming, Яндекс.Практикум и Циан.