Продвижение SaaS-продуктов
Как выбор стратегии GTM поможет успешно выйти на рынок? Почему компании сталкиваются с трудностями на 3 году T2D3? Как решить проблемы? Ответы на эти вопросы Стейн Хендрикс рассказал в своей статье 👇
Содержание
Привет, я Оля, руководитель SEO-проектов и ведущий SEO-специалист HighTime.agency мы продвигаем IT/Tech-проекты в России и за рубежом.
Вы читаете адаптивный перевод статьи Go-To-Market strategy for B2B SaaS companies: Getting stuck in year 3 от Стейн Хендрикса (Stijn Hendrikse) — одного из основателей в Kalungi, бывшего CEO в Atera, участника запуска Office 365, а также автора книги T2D3 по руководству для SaaS-стартапов.
В статье 5 факторов стратегии роста B2B SaaS для T2D3 мы рассказали, что только 9% всех B2B SaaS-стартапов достигают этапа T2D3 в своем развитии. Для сравнения: 26% компаний доходят до MVP, а 20% — до стадии Product-Market-Fit.
Когда компании начинают идти по пути T2D3, стремясь утроить и удвоить годовую выручку (Annual Recurring Revenue, ARR) в течение 5 лет, многие из них быстро сходят с дистанции. Большинство из них терпят неудачу на третьем году, когда ARR достигает $10–20М.
Содержание
Автор оригинальной статьи Стейн Хендрикс, опытный фаундер и автор книг, специализируется на SaaS-индустрии. Один из основателей в Kalungi, где помогал B2B SaaS-стартапам с маркетингом. Был CEO в Atera, а также участвовал в запуске Office 365 в Microsoft. Его книга T2D3 является руководством для SaaS-стартапов по быстрому масштабированию и выходу на рынок
Почему многие SaaS-компании сталкиваются с трудностями после быстрого старта на пути к T2D3 и не могут преодолеть третий год?
Переход от $10–20М до $20–40М ARR — это важный этап, который вы проходите, когда достигли Product-Market-Fit и вложили средства в рост (обычно при помощи инвестиций). К этому моменту большинство компаний уже собрали «низко висящие фрукты» («low-hanging fruit» — легко реализующиеся возможности для получения быстрого результата), закрепились на своем рынке и получают новые возможности от клиентов, которых они уже научились привлекать. Дополнительные продажи идут за счет существующих клиентов, при этом уровень оттока удается держать на приемлемом уровне.
Теперь начинается сложный этап: ваша ниша созревает, и уже не получится просто купить несколько кликов. Стоимость кликов растет, а удерживать высокие позиции в органической выдаче становится все сложнее, так как вы конкурируете с агрегаторами. Такие сайты, как Gartner Capterra и G2 Crowd, занимают топовые позиции в поиске в зрелых нишах. Их SEO-стратегии отлично отточены, а удержание топа по продуктовым запросам — их бизнес-модель. На этом этапе также становится понятно, кто именно станет лидерами рынка — обычно 2-3 компании. Именно они привлекут внимание аналитиков и смогут выиграть в «игре за восприятие» («perception game» — это игра, связанная с восприятием и представлением о бизнесе и его продуктах или услугах).
И если вам удастся войти в эту тройку лидеров, ваша команда может стать целью для конкурентов с большими бюджетами и агрессивными стратегиями, которые начнут переманивать ваших специалистов. Поэтому помимо удержания талантов, необходимо привлекать еще более опытных сотрудников и развивать команду, чтобы достичь уровня $40М+ ARR и завершить последние два года роста по модели T2D3.
В этой статье я расскажу, как зрелость ниши влияет на ваш путь, особенно на втором и третьем годах по кривой роста T2D3.
Как скорректировать стратегию? Существует три основных подхода Go-To-Market:
И практически невозможно найти компанию, которая прошла второй и третий годы T2D3, сохранив модель marketing-led. Большинство успешных проектов переходят на sales-led или становятся лидерами категории в product-led. В условиях зрелой ниши, где стоимость маркетинга растет, поддерживать узнаваемость и генерировать лиды через одни только маркетинговые усилия становится слишком дорого. В этой части пути, где «победитель получает все» («winner takes all» — это термин описывает рынок, где продукт или услуга забирают почти всю прибыль в своей категории) стандартных методов уже недостаточно.
Интересуетесь свежими материалами по продвижению SaaS-продуктов?
Подписывайтесь на канал Secret Growth в Telegram
Существует множество причин: от неспособности команды менеджеров и основателей адаптироваться к новой модели лидерства до неэффективного управления затратами и привлечения инвестициями. Однако есть одна предсказуемая причина, которая, как правило, учитывается в каждой быстрорастущей стратегии выхода на рынок B2B SaaS. По мере роста стоимость работы в вашей категории будет только расти, а конкуренция – усиливаться, особенно когда вы преодолеваете отметку в $10М ARR.
Давайте рассмотрим три аспекта, происходящих на зрелом рынке, и меры, которые можно принять для корректировки и снижения рисков.
На зрелом рынке ставка на рост, ориентированный исключительно на маркетинг, является слишком затратной. Компании, которые не смогли занять лидирующую позицию за счет product-led или sales-led подхода, начинают отставать.
На этапе зрелости рынка аналитики и первичные клиенты начинают выделять 2–3 лучших игрока в каждой нише. Все остальные остаются позади, если только им не удается выделиться, заняв узкую нишу, например, в vertical или Job-to-Be-Done. B2B SaaS-компании, которые не наладили отношения с аналитиками, не заручились поддержкой ведущих брендов и ранних пользователей, а также не запустили механизм реферального маркетинга, могут выпасть из списка лидеров и лишиться рыночных перспектив.
По мере развития рынка ведущие компании начинают копировать удачные решения друг друга, чтобы привлечь клиентов. В SaaS-модели клиенты ожидают постоянных улучшений, чтобы продолжать платить за продукт. Поэтому от компании требуется регулярное обновление и внедрение инноваций. В книге T2D3, в главе 6.5.2, я описываю инструмент «Матрица характеристик» («Feature Matrix»), который помогает в планировании, позиционировании и ценообразовании продукта.
Вот пример проблемы, которая усугубляется по мере зрелости ниши.
Жизненный цикл матрицы характеристик для поддержки маркетинговой стратегии B2B SaaS для роста T2D3
Когда ваше премиальное предложение начинает превращаться в массовый и дешевый продукт, необходимо учиться у клиентов и внедрять инновации. Это позволит сохранить премиальную позицию на рынке. Поскольку только лидеры категории располагают достаточной клиентской базой и ресурсами для инвестиций в исследования и разработку (Research and Developmen, R&D), чтобы опережать других в гонке инноваций, удержаться на вершине удастся лишь немногим.
Еще один полезный инструмент, описанный в разделе 4.4 книги T2D3, — это матрица роста Ансоффа, которая помогает планировать развитие продукта (в нижнем правом прямоугольнике). Она позволяет вовремя запускать инновации и поддерживать рост, когда ваше текущее ценностное предложение становится все более массовым и дешевым.
Когда ваша аудитория проходит этапы модели пересечения пропасти Джеффри Мура, вам нужно перейти от фокусировки на психографических характеристиках и Job-to-Be-Done ваших ключевых персон и потенциальных клиентов к более традиционной сегментации для GTM стратегии. Теперь решение о покупке вашего продукта принимают люди с конкретными должностями, и вам известны целевые отрасли и отделы. Хотя эта ошибка встречается нечасто, важно помнить о ней, чтобы эффективно адаптировать стратегию.
Визуальная схема сегментации B2B SaaS с графиками, пересекающими типы сегментации со степенью зрелости рынка
Рост за счет маркетинга (покупка кликов или конкуренция на платформах Capterra и G2-Crowd за высокие позиции в органическом поиске) становится сложным и затратным, и вам будет трудно достичь необходимой прибыли для поддержания конкурентоспособности.
Охота против собирательства — рост за счет продукта (product-led) или рост за счет продаж (sales-led) для успеха T2D3
Краткосрочные и долгосрочные стратегии маркетингового роста для поддержки T2D3
В статье 5 факторов стратегии роста B2B SaaS для T2D3 говорится о том, как вы можете формировать свою маркетинговую стратегию B2B SaaS в зависимости от этапа, на котором находитесь — от MVP до Product-Market-Fit, а затем к росту T2D3. Еще один важный фактор — это зрелость категории, в которой вы работаете. Как я уже упоминал, конкуренция на зрелом рынке ограничивает ваши возможности.
Существует множество моделей для анализа зрелости рынка, в котором вы находитесь, от цикла хайпа Гартнера до волны Форрестера. Мне нравится применять модель Джеффри Мура «Преодоление пропасти» («Crossing the Chasm»). Она помогает понять, как выглядят ваши клиенты: как они принимают решения? Что ищут? Эти вопросы помогают оценить, насколько зрелый рынок, в котором вы хотите развиваться, и насколько зрелые покупательские предпочтения вашей аудитории.
Вы можете оценивать зрелость рынка с точки зрения ваших клиентов или, рассматривая график ниже, — с позиции пользователя.
Кривая принятия Джеффри Мура для определения зрелости категории T2D3
Слева от пропасти находятся пользователи, которые могут принимать менее экономичные решения о покупке продукта или его использовании. Они думают: «Это важная проблема, которую нужно решить. Давайте я помогу вам создать этот продукт». Эти пользователи — инноваторы.
Ранние пользователи (early adopters) — это те, кто стремится получить конкурентное преимущество. Они могут не проводить полного анализа ROI, но интуитивно понимают: «Это отличное решение, которое поможет мне выделиться».
Справа от пропасти находятся покупатели, которые больше ориентированы на экономику. Они обращают внимание на показатели ROI, отзывы и рекомендации. Им важно видеть опыт других клиентов. Это более прагматичные покупатели.
Почему важно понимать, на каком этапе находится ваш рынок? По мере его развития вы столкнетесь с особыми вызовами. Аналитики начнут играть более значимую роль: от их оценок может зависеть ваша конкурентоспособность. Вам понадобится больше отзывов клиентов, чтобы успешно привлекать аудиторию на правой стороне пропасти. Потенциальные клиенты начнут требовать доказательства эффективности решения и положительный ROI.
Кроме этих управляемых факторов, по мере продвижения вправо, усиливается конкуренция, особенно за позиции в поисковой выдаче и стоимость кликов.
Увеличивается ценовое давление со стороны конкурентов. Ваше решение могут копировать, что приведет к коммодитизации рынка (коммодитизация — превращение продукта в дешевый товар массового потребления). Поэтому важно постоянно вводить инновации. Если рынок будет зрелым, стоимость найма продавцов вырастет.
В зрелом рынке появляются и новые возможности, хотя для их реализации потребуется определенный подход. Например, можно запустить Account-Based-Marketing (ABM) — подход, ориентированный на работу с конкретными аккаунтами, чтобы повысить годовую ценность контракта (Annual Contract Value, ACV) в определенных сегментах. Сегментация может помочь найти недостаточно обслуживаемую часть рынка, где вы сможете занять премиальную позицию благодаря уникальным возможностям. Либо, напротив, можно найти сегмент, где услуги избыточны, и попробовать выиграть, с помощью новой модели ценообразования или бизнес-модели.
Главное — осознавать степень зрелости. Если рынок уже достаточно зрелый, путь к привлечению капитала может стать проще, особенно если у вас есть понимание, как действовать. В зрелом рынке доступ к дополнительному капиталу проще.
Вот еще несколько признаков, которые помогут вам определить зрелость рынка:
Признаками зрелого рынка могут служить также наличие каталогов на Gartner Magic Quadrant, Forrester Wave, Capterra, которые охватывают ваш продукт и ваших конкурентов.
Если вы видите, что в вашу нишу идут инвестиции, а также множество отзывов клиентов, возможно, рынок уже достиг зрелости. Когда вашей команде приходится делать скидки, а потенциальные клиенты требуют пилотные проекты или расчеты ROI, это говорит о высоком уровне зрелости и о том, что покупатели стали более требовательными.
В случае с незрелым рынком есть несколько особенностей. Возможно, вы действительно первый, кто предлагает решение, и вам нужно будет обучать рынок. Если конкуренции нет, это может свидетельствовать о том, что рынок еще не сформирован — и это как плюс, так и минус. Вам нужно доказать, что эту проблему стоит решать. В таком случае может быть трудно получить точные данные, например, через Google Analytics по платным ключевым словам, так как никто еще не платит за запросы, которые описывают решаемую вами проблему. Это, с другой стороны, открывает отличные возможности: вы можете получить трафик и органические позиции за относительно низкую цену.
На развивающемся рынке также может появляться дополнительный капитал или переменные издержки (Variable Cost, VC), а также инвестиции серии А — это еще один показатель незрелости рынка. Но и здесь есть сложности. Несмотря на наличие платежеспособных клиентов, у вас может не быть достаточно данных о том, кто из них останется, и данные об оттоке могут быть менее надежными.
Еще по теме:
Как стартапу заинтересовать инвесторов и получить финансирование в серии А.
Эти показатели помогают понять, зрел ли ваш рынок и что это означает для вашей стратегии выхода на зарубежный рынок.
Теперь давайте поговорим о том, как использовать три аспекта, которые мы обсудили. В статье 5 факторов стратегии роста B2B SaaS для T2D3 мы говорили о том, как размер средней стоимости контракта (Average Contract Value, ACV) может ограничивать или, наоборот, открывать возможности для разных моделей выхода на внешний и внутренний рынки.
Мы также затронули путь, который проходит ваша компания (вертикальная ось на графике). Это путь от минимально жизнеспособного продукта (MVP) до Product-Market-Fit, затем до T2D3 и, в итоге, до $100М ARR.
Market makers и market shakers, проходящие через T2D3
В статье 5 факторов стратегии роста B2B SaaS для T2D3 говориться про горизонтальную ось. Насколько зрелой является ниша, в которой вы работаете?
Когда вы объединяете эти две оси — зрелость вашей компании и решения, а также зрелость рынка, — получается интересная динамика. Этот график — не строгая математическая модель, но он служит инструментом для анализа и помогает обдумать различные варианты маркетинговых стратегий для B2B SaaS.
Если ваше решение достаточно зрелое, у вас уже есть Product-Market-Fit, или вы находитесь на стадии роста T2D3, и при этом ваша ниша все еще относительно новая, у вас есть отличные возможности для доминирования на рынке. Важно укрепить это лидерство: привлекать внимание аналитиков, активно продвигать себя. Регулярно публикуйте SEO-контент, создавайте экспертные материалы, чтобы занять топ-1 позицию и укрепиться в категории.
Если же ваша компания находится на нижних позициях вертикальной оси, а категория уже зрелая, тогда нужно «встряхнуть» рынок, став его market shaker. Обе оси помогают определить подходящую стратегию роста.
В верхнем левом углу графика находятся market makers, которые могут диктовать цену и оптимизировать прибыль. Здесь можно использовать ценообразование и позиционирование, чтобы закрепиться как лучший выбор для ваших клиентов.
Находиться в верхнем правом углу непросто. Если категория относительно новая, и вы хотите ею доминировать, вам нужно ее развивать и обучать рынок. Здесь важно вести за собой, внедрять инновации. Здесь не получится учиться на чужих ошибках — придется делать их самостоятельно. Но если в результате вы станете лидером рынка, эти усилия могут полностью оправдаться.
Это совсем другая стратегия по сравнению с нижним правым углом. Здесь так называемые market shakers — игроки, которые должны идти по пути дифференциации (дифференциация — выделение вашего продукта или услуги среди конкурентов) или нарушать устоявшиеся правила. В зрелом рынке важно найти способ выделиться, занять свою нишу и утвердиться в ней.
Если доминирование в верхнем левом углу недостижимо, есть два варианта: разрушать или дифференцироваться. Дифференциация особенно эффективна на рынке, где есть слабо обслуживаемый сегмент. Если есть неудовлетворенные потребности клиентов и функции, которых нет у конкурентов, вы можете создать уникальное предложение. Это поможет вам закрепиться как ведущий игрок в конкретной части рынка.
Ключевым моментом здесь будет умение донести до аудитории свою уникальность, что позволит предложить премиальную стоимость за продукт и вести стратегию дифференциации для слабо обслуживаемого сегмента рынка.
Если в зрелом рынке есть сегмент, который получает больше, чем ему нужно, можно выбрать стратегию разрушения. Отличный пример — Canva, приложение для дизайна открыток и постеров, которое конкурировало с Adobe. Многим пользователям были не нужны все функции Adobe, они просто хотели выполнять базовые дизайнерские задачи. Canva предложила простой продукт, который не мог сравниться с Adobe по функциональности, но был гораздо доступнее. Canva также добавила контент в свое предложение и выбрала другую бизнес-модель Freemium. Они подорвали существующую нишу, предоставив услугу, востребованную клиентами, которые раньше получали «излишек» возможностей.
Таким образом, на зрелом рынке можно выделить часть, которая получает избыточный сервис, и сосредоточиться на стратегии разрушения. Либо, наоборот, дифференцироваться в сегменте, который не получает нужного уровня обслуживания.
Примером такой стратегии является опыт Atera, которой я помог выйти на международный рынок в 2015 году. Atera вошла на рынок ПО для управляемых сервис-провайдеров, где уже существовали такие игроки, как Kaseya и ConnectWise, работающие по модели «плата за устройство». Atera заметила, что многие IT-специалисты получали слишком много ненужных функций и решили ввести революционную модель оплаты «по пользователю», ориентируясь на ценность, создаваемую конкретным техником. Этот подход стал настоящим прорывом, что позволило Atera пройти через значительный этап роста T2D3 и стать «единорогом».
Интересуетесь свежими материалами по продвижению SaaS-продуктов?
Подписывайтесь на канал Secret Growth в Telegram
Итак, это важно: находясь в правом нижнем углу предыдущего графика, нужно определить, стоит ли дифференцироваться или разрушать уже существующую нишу. Если же рынок менее зрелый, можно попробовать доминировать, но при этом придется брать на себя задачу по обучению рынка и формированию новой ниши.
На долгом пути к T2D3 важно выбрать между ростом, основанным на продукте (product-led growth), и продажами, ориентированными на крупные компании (Enterprise- или sales-led growth). Некоторые компании могут успешно совмещать оба подхода, но такое обычно происходит после достижения $100М ARR. Что практически никогда не работает в долгосрочной перспективе, так это ставка только на рост, ориентированный на маркетинг (marketing-led growth). Это отличный старт, но для устойчивого бизнеса со временем потребуется добавить одну из этих двух стратегий.
Удачи в росте T2D3!
С вами была руководитель SEO-проектов и ведущий SEO-специалист HighTime.agency Ольга Горская ❤️.
Переводя эту статью, меня поразило, что только 9% всех B2B SaaS-стартапов достигают этапа T2D3 в своем развитии. Автор делится рекомендациями для компаний, преодолевающих второй и третий этапы роста по модели T2D3, когда ставка на маркетинг уже не позволяет оставаться конкурентоспособными.
В статье предложены подходы product-led и sales-led, которые становятся более устойчивыми в долгосрочной перспективе, ведь рост и удержание лидирующих позиций требуют более высоких затрат и ресурсов на инновации, привлечение и удержание клиентов.
Особое внимание уделено тому, как компаниям следует адаптировать стратегии GTM в условиях возросшей конкуренции. Кроме того, отмечается, что B2B SaaS-компаниям полезно фокусироваться на узких нишах и адаптировать подходы по мере роста, чтобы избегать коммодитизации и сохранять лидирующую позицию на рынке.
Эта статья подчеркивает значимость гибкости и инновационности для успешного прохождения пути T2D3 и закрепления на вершине в динамичном SaaS-сегменте.
HighTime.agency — любим амбициозные SEO-проекты c большой аналитической проработкой. Продвигаем сайты на рынках России, США, Европы, Латама и APAC.
Команда — 12 Мин читать, 10 декабря 2024
В этой статье мы разберемся, что такое стратегическая сессия, расскажем, зачем и когда целесообразно проводить стратегические сессии для компании, и дадим фреймворк для проведения стратегической сессии самостоятельно.
Маркетинг — 17 Мин читать, 25 ноября 2024
В этой статье мы рассмотрим самые разные стратегии продвижения продуктов: от простых, но недооцененных тактик — и до нестандартных и оригинальных способов продвижения (спойлер: стратегия №9 описывает свежий подход к модели бесплатного триала продукта).
Маркетинг — 16 Мин читать, 15 ноября 2024
Как выбор стратегии GTM поможет успешно выйти на рынок? Почему компании сталкиваются с трудностями на 3 году T2D3? Как решить проблемы? Ответы на эти вопросы Стейн Хендрикс рассказал в своей статье 👇
