35 важных вопросов руководителя себе: советы от лучших основателей и директоров компаний

Привет, я Оля, руководитель SEO-проектов и ведущий SEO-специалист HighTime.agency. Мы продвигаем IT/Tech-проекты в России и за рубежом, а ещё — делимся с вами тщательно отобранными экспертными материалами от зарубежных профессионалов.

Вы читаете адаптивный перевод 35 вопросов, которые помогут менеджеру лучше управлять командой. Их составили эксперты First Round Capital, американской венчурной компании, предоставляющей посевное финансирование Tech-компаниям.

Мое самое ценное качество как руководителя — прозрачность и открытость в общении. В нашей команде действует правило: если у сотрудника есть трудности или проблемы, он не должен справляться с ними в одиночку. Каждый может обратиться ко мне и открыто рассказать о сложностях, попросить помощи. В свою очередь, я всегда честно и открыто объясняю команде, почему и какие решения принимаются в компании.

Мы попросили лидеров стартапов поделиться вопросами, которые они задают себе, чтобы стать лучшими менеджерами, и собрали их ответы в список вопросов, которые нельзя пропустить.

Спросите любого менеджера о том, как он провел свой день, и он, скорее всего, сразу же погрузится в работу, перечисляя длинный список встреч 1:1, решение срочных задач, ответов на сообщения в Slack или составления стратегических документов для отправки по лестнице вышестоящему руководству. В быстро развивающемся стартапе, где задач больше, чем людей для их выполнения, менеджерам часто приходится восполнять пробелы, связанные с индивидуальным вкладом, и одновременно переходить на роль директора.

Но мы обнаружили, что наиболее эффективные руководители регулярно выделяют время для размышлений, уделяя его осознанному труду и времени, чтобы взглянуть на свои команды, межфункциональные отношения и собственную эффективность с высоты.

Это заставило нас задуматься: безусловно, существует множество материалов о том, какие вопросы руководители должны задавать другим, будь то вопросы, которые следует задавать при беседе 1:1 с непосредственным подчиненным, вопросы, которые следует задавать кандидатам на собеседовании, или вопросы, которые следует задавать своим собственным руководителям, чтобы немного облегчить тонкое искусство управления. Но не так много советов по вопросам, которые руководители должны задавать себе в критические моменты размышлений.

Примером того, что мы имеем в виду, может служить Рик Сонг, генеральный директор компании Persona, который познакомил нас с упражнением pre-mortems: обдумыванием того, почему та или иная стратегия, идея продукта или кандидат могут не сработать в перспективе. Он опирается на один вопрос снова и снова, независимо от того, рассматривает ли он возможность найма нового кандидата, берется ли за новый проект или определяет планы на квартал: «Почему это может не сработать?»

Чтобы найти другие, не менее важные вопросы, мы обратились к менеджерам и лидерам по всему сообществу First Round, чтобы узнать их мнение по этому вопросу:

Какие вопросы руководители должны задавать себе регулярно?

В ответ мы получили массу ответов, наводящих на размышления: от вопросов о моральном состоянии команды, таких как «Сколько достижений моей команды я отметил за последнее время?» и «Делаем ли мы это с радостью?», до ситуативных вопросов, таких как «Как бы я решил эту проблему на месте своего члена команды?» или «Моделирую ли я лично то поведение, которое хочу видеть на самом деле?».

Мы составили список из 35 вопросов для руководителей, которые они должны задать себе, — от оценки эффективности работы своей команды до межфункционального управления и самопроверки собственного самочувствия. Некоторые из них вы можете задавать себе регулярно, даже несколько раз в неделю. Другие могут возникнуть только тогда, когда вы столкнетесь с особенно сложным решением или ежегодной оценкой эффективности. Некоторые из них короткие и милые, в то время как другие требуют немного больше контекста, чтобы раскрыть истинную силу вопроса.

Мы предлагаем вам начать развивать эту привычку рефлексировать? Попробуйте каждую неделю выделять в своем календаре 15 минут и прорабатывать хотя бы несколько вопросов из этого списка. Мы собрали их все (и все соответствующие последующие вопросы) в этом документе Notion, сгруппировав по каденциям, чтобы вам было удобно возвращаться к ним снова и снова. Мы надеемся, что, добавив это упражнение в свою управленческую гигиену, вы откроете для себя несколько новых истин и повысите уровень своего лидерства.

Вопросы для оценки морального состояния команды

Для руководителя держать руку на пульсе своей команды — одна из самых важных обязанностей. Но люди не всегда чувствуют себя комфортно, когда они полностью откровенны, когда они не мотивированы или борются с выгоранием. Ваша работа как руководителя заключается в том, чтобы внимательно прислушиваться к тому, что не говорится, так же как и к тому, что озвучивается. Используйте эти вопросы, чтобы услышать как шепот, так и крики.

1. От кого я ничего не слышал?

Как отмечает Молли Грэм, часто руководители не слышат своих лучших исполнителей, которые с головой погружены в работу и добиваются результатов, поэтому ее совет звучит несколько нелогичен. Очень легко подумать: «Этот человек такой сильный, он просто заботится о себе. А я пойду сосредоточусь на остальных членах своей команды». Но я твердо убежден, что большая часть моего времени и тренерской энергии должна быть направлена на людей с высокими показателями. Они — ракетные корабли, которые однажды могут возглавить часть компании».

Мэтт Уоллэрт, руководитель отдела поведенческих наук компании frog, старается избегать распространенных ловушек. «Мой подход к управлению заключается в борьбе с когнитивными предубеждениями. У людей есть предвзятость, то есть мы склонны перевешивать недавний опыт. В менеджменте это означает, что я в основном обращаю внимание на того, с кем разговаривал последним — как говорится, «кто скрипит, тот и получает». Поэтому я стараюсь быть начеку, чтобы не пропустить тех, с кем я не общался», — говорит он. «Часто это происходит потому, что они находятся в гуще событий и могли бы воспользоваться поддержкой, но не просят о ней. Иногда люди молчат, потому что у них все получается, и я хочу отметить это вместе с ними».

Не каждый может быть «скрипучим колесом». Как руководитель, вы должны прислушиваться к тому, чего вы не слышите.

Попробуйте применить эту тактическую идею от Симены Венгоэчеа, автора и эксперта по исследованиям пользователей: «Я люблю использовать обновления Rose, Bud и Thorn на небольших командных совещаниях — делиться одним ярким моментом, одной новой идеей, которая вызывает у вас восторг, и одной проблемой. Это помогает преодолеть поверхностный уровень. Я обнаружила, что люди действительно делятся тем, что кажется им «острым», и в результате мы смогли провести более глубокие, более целенаправленные командные беседы», — говорит она.

2. Насколько хорошо я знаю членов своей команды? Насколько хорошо они знают друг друга?

«Чтобы иметь хорошие рабочие отношения со своей командой, крайне важно знать их лично. Чем они увлекаются вне работы, кто важные люди в их семье, с какими проблемами они сталкивались в своей жизни, каким опытом гордятся больше всего, каковы их долгосрочные карьерные устремления?» — говорит Анита Хоссейн Чоудри, генеральный директор компании The Grand. «Как руководитель, вы также обязаны позаботиться о том, чтобы ваша команда могла чувствовать себя частью коллектива и строить отношения друг с другом, особенно в удаленной среде. Исследования показывают, что когда сотрудники чувствуют свою принадлежность, они на 56 % лучше справляются со своими обязанностями».

Она предлагает несколько простых способов лучше узнать друг друга в команде:

RYG Check-in:

«Во время еженедельных командных встреч мы проводим простую проверку на красный, желтый, зеленый. Это аналогия со светофором, чтобы рассказать о том, как вы на самом деле себя чувствуете в данный момент. Зеленый означает, что мы здесь и присутствуем. Желтый означает, что мы здесь, но, возможно, наша голова находится где—то в другом месте — у нас дедлайн или затянувшийся разговор. Красный цвет означает, что мы здесь физически, но наши мысли совершенно в другом месте. Важно отметить, что не существует какого-то одного варианта или цвета, который был бы лучше других. Цель этого упражнения — быть честными с собой и друг с другом о том, как мы приходим в это пространство».

Начните с вопроса:

«Вместе с регистрацией мы также задаем вопрос, который позволяет нам больше узнать друг о друге. Примером такого вопроса может быть: Каково происхождение вашего имени? Или: кем вы хотели стать, когда вырастете? Это позволяет узнать друг о друге очень интересные факты и истории, которые могут не всплыть в повседневном общении».

Проводит регулярные фикасы:

«Фика» — это кофейные перерывы в шведской культуре, время, когда можно перекусить и лучше узнать друг друга. В нашей команде ведущие сменяют друг друга и планируют перерыв Fika для остальных членов команды. Мы проводили беседы в книжном клубе, играли в игры, показывали и рассказывали и многое другое».

Добавьте это в программу вашего выездного мероприятия:

«Одно из мероприятий, которое мы проводили на нашем выездном семинаре, называлось «10 фотографий». Каждый поделился 10 фотографиями за всю свою жизнь, и у него было 5 минут, чтобы рассказать истории, стоящие за этими фотографиями. Это был замечательный способ для команды узнать, откуда взялись люди и что привело их к тому, чтобы стать теми, кем они являются сегодня».

3. Изменил ли я к лучшему каждого члена своей команды на этой неделе?

Монти Фаулер (Monty Fowler), старший менеджер по стимулированию доходов компании Lob, еженедельно обращается к этому вопросу.

Элейн Мартел-Уолкер, старший директор по работе с клиентами компании Cricket Health, также проводит еженедельную оценку, задавая себе вопрос: «Проверила ли я на этой неделе каждого сотрудника, чтобы узнать, как у него дела?», что особенно актуально в условиях бурных событий последних нескольких лет.

4. Выражал ли я в последнее время благодарность каждому человеку в своей команде?

Лаура Дель Беккаро, соучредитель и генеральный директор компании Sora, применяет это на практике, ежемесячно внося в свой календарь повторяющееся задание — отправить электронное письмо или заметку в Slack хотя бы нескольким сотрудникам, рассказав о недавнем ярком событии и о том, почему она благодарна за то, что они есть в команде. (У нее также есть масса других уроков по продуманному подходу к культуре стартапа с первых дней его существования).

«Это ценное упражнение — подумать о том, без кого я не могла бы жить, и даже о том, кого я, возможно, воспринимаю как должное», — говорит она. «Важно отвлечься от суматошной повседневности и осознать, какой тяжелый труд лежит в основе стартапа». Ведя ежемесячный календарь, Дель Беккаро обнаружила, что ей стало проще находить возможности для выражения благодарности в нужный момент.

Эта практика также служит кратковременной проверкой интуиции, когда людям может потребоваться обратная связь, вместо того чтобы откладывать ее на заранее запланированный обзор работы. «Если есть человек, о котором я не могу найти, что сказать, то, скорее всего, у него есть проблемы с работой и мне нужно дать обратную связь, если я еще этого не делаю», — говорит она.

5. Есть ли кто то на грани вылета?

«Очень важно любить свою работу, чувствовать, что тебя ценят, и быть неотъемлемой частью команды. У людей много возможностей для трудоустройства, поэтому я стараюсь дать своим сотрудникам много причин, чтобы остаться». Выделяйте время, чтобы регулярно отстраняться и видеть общую картину того, как человек может относиться к своему месту в команде и в вашей компании», — говорит Дженна Клебанофф, вице-президент по маркетингу Realtor.com.

Соучредитель и генеральный директор компании Range Дэниел Пупиус добавляет эти вопросы, чтобы глубже понять, может ли человек чувствовать себя перегруженным (или недогруженным):

• Кто-нибудь начинает проявлять симптомы выгорания?
• Нужно ли перераспределить нагрузку? Что нам следует прекратить делать?
• Кому-то нужно больше челленджей?

Падмини Пяпали, инженерный менеджер Uniswap, также использует простой барометр для поиска признаков того, что кто-то движется к выгоранию: «Вовлечены ли люди в работу во время командных собраний? Хорошо ли налажено взаимодействие в каналах Slack?».

Вопросы для отслеживания эффективности работы команды

У команды есть цели, над которыми вы работаете вместе, например KPI, которые нужно достичь, или новые функции, которые нужно выпустить. В условиях повседневного хаоса, царящего в стартапе на пути к достижению этих целей, можно легко забыть о людях, составляющих эту команду, — каждый из которых имеет свои карьерные устремления, сильные и слабые стороны. Используйте эти вопросы, чтобы убедиться, что вы не применяете универсальный подход к управлению эффективностью.

6. Каждый член команды перевыполняет, выполняет или недовыполняет свои обязанности?

«Для тех, кто добился больших успехов, я буду искать возможности для их дальнейшего развития. Есть ли препятствия, которые я могу устранить, или дополнительные возможности, которые я могу предоставить?» — говорит Рави Мехта, соучредитель и генеральный директор Scale Higher.

«Для тех, кто не справляется с работой, важно выяснить первопричину. Часто низкие результаты объясняются не отсутствием способностей к достижению успеха, а отсутствием возможностей. Другими словами, их могут сдерживать ограниченные ресурсы, неясные цели или бесправие», — говорит Мехта. Вот почему эти вопросы для менеджеров являются ключевыми:

• Как сделать так, чтобы у человека были все возможности для достижения успеха?
• Какие возможности им нужны, чтобы воспользоваться этой возможностью?

Хотя эти мысли не заменяют официальную оценку работы, эта быстрая проверка дает возможность сделать такие размышления более регулярными, а не только тем, о чем стоит подумать, когда наступает сезон оценки работы.

Чтобы оценить не только текущее состояние, но и заглянуть в будущее, Мелисса Найтингейл, соучредитель Raw Signal Group, спрашивает себя: «Как бы это выглядело, если бы каждый человек в моей команде преуспевал в своей роли?»

«Я использую этот вопрос как отправную точку для выявления скрытой обратной связи и определения возможностей наставничества, коучинга или спонсорства», — говорит Найтингейл.

Стартапы меняются очень быстро — часто навыки, которые были необходимы человеку при приеме на работу, меняются по мере роста или поворота бизнеса. Как руководитель, мы должны убедиться, что наши сотрудники работают с современным набором инструментов, который соответствует потребностям компании.

7. Какие рекомендации по ресурсам я могу отправить кому-нибудь в этом месяце?

«Чтобы не отвлекаться на профессиональный рост своих сотрудников, я стремлюсь каждый месяц отправлять им по одной статье, подкасту или книге, связанной с тем, что их интересует — будь то их текущая роль или желаемая. Это отличный инструмент, позволяющий начать диалог на различные темы, которые в противном случае мы могли бы и не затронуть», — говорит Коллин Маккрири, директор по персоналу Credit Karma.

8. Знает ли моя команда, как выглядит успех для их роли?

«Распространенная ошибка, которую совершают руководители, заключается в том, что они полагают, что их команда четко понимает цели и то, что от них ожидается, не удосуживаясь проверить свои команды. Этот вопрос помогает выявить потенциальные области несогласованности на ранней стадии и установить четкие ожидания, чтобы каждый мог процветать и достигать своих целей», — говорит Шивани Берри, основатель и генеральный директор компании Ascend.

Минди Чжан, исполнительный тренер компаний Throughline и The Grand, ежеквартально проводит аудит команды, чтобы убедиться, что ее сотрудники настроены на успех. «В быстрорастущей компании менеджеры могут погрязнуть в игре с проблемами своих непосредственных подчиненных. Член команды поднимает проблему, и мы стараемся как можно быстрее устранить ее. Такой подход может показаться приятным в данный момент, но он невероятно неэффективен, особенно когда ваша команда растет», — говорит Чжан.

Занимаясь лечением отдельных симптомов, вы упускаете возможность выявить коренные причины, которые мешают вашей команде выполнять свою работу наилучшим образом.

По каждому непосредственному подчиненному она уточняет, следуя этим подсказкам и записывая свои ответы:

• Как будет выглядеть успех этого человека в следующем квартале? Это касается как OKR, так и целей карьерного роста, например, освоения нового навыка.
• Насколько они подготовлены к успеху? Вы можете оценить это красным/желтым/зеленым цветом. Красный цвет означает, что существуют серьезные риски для их способности быть успешными — например, риск вылета, риск выгорания, риск снижения производительности или острая нехватка ресурсов для качественного выполнения работы. Желтый означает наличие средних рисков — например, возможно, они впервые берутся за сложный проект и не обладают достаточным набором навыков. Зеленый означает, что у них все в порядке и есть все необходимое для успешной работы.
• Что нужно этому человеку, чтобы добиться успеха?
• Какие конкретные действия я и/или другие люди могут предпринять, чтобы поддержать их?
• Что мотивирует этого человека и как я могу дать ему больше этого?
• Какая область развития могла бы поднять их карьеру на новый уровень? Как я могу лучше поддержать их в этом?

«Ежеквартально прорабатывая эти вопросы, я часто понимаю, что у меня есть некоторые «слепые зоны». Тогда я назначаю часовую встречу 1:1 с каждым членом команды и задаю им те же вопросы, чтобы углубить свое понимание как руководителя», — говорит Чжан.

9. Совпадает ли мое видение траектории развития члена команды с его видением собственной карьерной траектории?

«Мы можем думать, что знаем, чего хотят наши сотрудники от своей карьеры, но действительно ли мы уверены, что знаем это правильно? Одна из тактик, которая, по моим наблюдениям, помогает избежать риска образования и роста этого разрыва, — самостоятельное составление планов развития талантов, а затем совместная работа с сотрудниками, чтобы понять, что у вас общего, а что не совсем совпадает. Это отличное место для начала разговора о том, как привести членов вашей команды туда, куда они хотят попасть», — говорит Брай Вольфсон, бывший руководитель Stripe и Figma, консультирующий и пишущий для основателей в The Kool—Aid Factory.

Кинтан Брамбхатт, бывший руководитель отдела подкастов Amazon, предлагает задать себе аналогичный вопрос на более детальном уровне: «Приближается ли член моей команды к своим долгосрочным устремлениям, работая над этим проектом и командой?»

10. За последние шесть месяцев заметно ли вырос каждый член команды?

Аманда Шварц Рамирес, основательница Garden Labs, включает эти последующие вопросы, когда руководители не могут четко определить рост своих непосредственных подчиненных.

• Какими способами я могу ускорить их рост и обучение?
• Как руководитель, какие 1–2 вещи я делаю, которые мешают моей команде работать лучше всех?

11. Если бы я мог взмахнуть волшебной палочкой и попросить нового кандидата занять эту должность, захотел бы я это сделать?

Во время оценки эффективности работы компании Sora, проводимой раз в два года, генеральный директор Лаура Дель Беккаро начинает с этой простой фразы, которая может выявить необходимость жесткого разговора.

• Если ответ положительный, что в новом кандидате заставит меня захотеть заменить на него текущего сотрудника? Эти черты и компетенции должны быть упомянуты в обзоре работы.
• Вызывает ли у меня мысль о замене этого человека чувство облегчения, как будто нам будет лучше? И наоборот — нанял бы я этого человека снова, не задумываясь? Ответы на эти вопросы помогают мне задуматься о том, стоит ли начинать жесткие разговоры о переходе этого человека на другую работу.

12. Знает ли моя команда, каковы ее суперспособности?

«Зачастую суперспособности могут оставаться незамеченными теми, кто ими обладает, потому что благодаря им все кажется легким и естественным. Настоящий карьерный успех придет, если использовать эти сильные стороны», — говорит Брай Вольфсон. (Чтобы узнать больше, прочитайте ее статью о документах, необходимых для выявления вашей суперсилы).

Расскажите членам своей команды о том, где у них происходит скачок — они могут этого не знать.

Говоря иначе, Анита Хоссейн Чоудри из The Grand спрашивает себя: «Когда в последний раз я давала усиливающую обратную связь?»

«Существует множество ресурсов о том, как давать обратную связь для развития. Однако мы часто забываем делиться позитивной, подкрепляющей обратной связью с нашими непосредственными подчиненными, потому что это кажется необязательным. Это не так. Когда мы умеем эффективно делиться подкрепляющей обратной связью, мы можем помочь нашим сотрудникам понять, что они делают хорошо, каковы ожидания от их работы и как они могут продолжать демонстрировать это позитивное поведение», — говорит она.

Чтобы подкрепляющая обратная связь выделялась, важно быть очень конкретным. Например, если сотрудник отлично справился со звонком, вместо того чтобы сказать «Отличная работа», вы можете попробовать сказать: «Отличная работа во время звонка! Я заметил, что вы установили прочный контакт с клиентом, заставили его почувствовать себя услышанным и развеяли его опасения по поводу продукта». Теперь они лучше понимают, что работает, а что можно удвоить в будущем», — говорит Хоссейн Чоудри.

13. Какие задачи стоят перед нашей командой?

«Каждая команда сталкивается с длинным списком сложных, иногда непреодолимых проблем. Мне нравится начинать каждый квартал с составления списка этих проблем вместе с командой. Затем, спустя квартал, сравниваю список с предыдущим кварталом. Список никогда не становится короче, но мы знаем, что добиваемся прогресса, когда на смену прежним проблемам приходят новые. Если мы последовательно не устраняем наши самые большие препятствия — значит, мы не прогрессируем», — говорит Нихил Сингхал, вице-президент по продуктам в Meta.

Вопросы для оценки эффективности вашей работы как руководителя

Помимо периодических обзоров 360, бывает непросто оценить, насколько эффективно вы работаете как руководитель. Чем больше растет ваша команда, тем менее тактической становится ваша работа — и тем сложнее оценить собственную эффективность с помощью традиционных показателей. Эти вопросы проверяют некоторые из самых тонких факторов, которые лежат в основе эффективного управления.

14. Знает ли команда, в чем заключается стратегия (а не только наша тактика)?

Наряду с вышесказанным Дафра Холдер, руководитель отдела продуктов в Meta, также предлагает следующий вопрос: «Могу ли я спросить любого члена команды о стратегии и рассчитывать на правильный ответ?». И чтобы не застрять в тактическом режиме: «Даю ли я команде достаточно кислорода, чтобы мыслить масштабно, а не просто исполнять?»

Уэс Као, соучредитель компании Maven, согласен с тем, что стратегическое мышление — важнейший навык, который необходимо развивать во всей команде, а не только у руководителей. «Мой стиль управления строится на том, что я называю строгим мышлением, то есть на систематическом способе принятия решений. Большинство талантливых людей достигают руководящих постов, потому что у них отлично получается разрабатывать и реализовывать стратегии. Но чтобы быть успешным менеджером, нельзя полагаться на то, что вы все сделаете сами».

Вы должны научить свою команду мыслить стратегически. Если вы будете только принимать или отвергать их идеи, ваша команда так и не научится улучшать свои суждения.

«Строгое мышление смещает динамику от одностороннего принятия решения к двусторонней сессии сценарного планирования, где в ход идут любые идеи. Это побуждает непосредственных подчиненных рассматривать все переменные, которые обычно учитывает руководитель, включая эффекты второго порядка, то, как выглядит успех, и многое другое. При строгом мышлении непосредственные подчиненные становятся более острыми мыслителями благодаря практике, а руководители добиваются более высоких результатов и итогов», — говорит Као.

15. Кто-нибудь в команде просто делает работу без контекста?

«Без бизнес-контекста, объясняющего, почему вы выполняете те или иные задачи, вы просто не будете так мотивированы или воодушевлены. Я хочу, чтобы моя команда знала и верила, что каждая вещь, которую они делают, приносит пользу бизнесу», — говорит Дженна Клебанофф. «Поэтому я стараюсь приглашать их на встречи, когда это возможно, а когда это невозможно, рассказываю, почему мы это делаем и как это способствует достижению бизнес-целей. Это также дает им возможность оспаривать любые проекты, которые не способствуют достижению бизнес-целей, что расширяет возможности сотрудников».

Анита Хоссейн Чоудри любит ставить вопрос таким образом: «Что я не говорю, что нужно сказать?».

«Иногда мы, как руководители, замыкаемся в себе и не рассказываем о проблемах, с которыми сталкиваемся, и о том, что мы на самом деле думаем. Этот вопрос позволяет мне лучше понять, какого контекста может не хватать команде, а также задуматься о том, что не дает мне покоя по ночам и как я могу привлечь команду к поиску решений», — говорит она.

16. В чем еще я могу себе отказать?

«Я узнала о JOMO (радость от отсутствия) и стараюсь чаще говорить «нет», чтобы больше присутствовать в своей команде и на работе. На практике это сложно сделать, поэтому я регулярно спрашиваю себя, от чего я могу отказаться или что взять с собой», — говорит Томика Андерсон, директор Riviera Partners.

Если вам трудно найти свое JOMO, обратите внимание на эту фразу Лоры Рубин, основательницы Nurture: «Каковы истинные приоритеты в сравнении с приятными мелочами?». Или такой вопрос от Падмини Пьяпали: «Есть ли задачи, над которыми мы работаем, но которые не стоят затрат?»

17. Сможет ли моя команда функционировать без меня?

«В некотором смысле это самая сложная пилюля для менеджера, которую ему приходится проглотить, но она очень важна. Если вы руководите здоровой командой, она должна быть способна процветать и без вас. Как сказал основатель Patagonia: «Люди знают: если склад сгорит, не звоните мне. Что я могу сделать? Вы знаете, что делать», — говорит Брай Вольфсон.

Колин Маккрири из Credit Karma предлагает задать еще один вопрос: «Кто готов заменить меня?».

«Я постоянно думаю о том, кто готов прийти мне на смену и где есть пробелы. Это не потому, что я планирую уйти, но это заставляет меня глубоко задуматься о том, какие сильные стороны я пытаюсь развить, как тренировать лучшие деловые отношения или кому нужны новые знакомства и возможности«, — говорит она.

18. Что из того, что у меня в планах, я могу делегировать своей команде?

«У меня есть привычка пытаться сделать все самому, вместо того чтобы делегировать полномочия. Я оправдываю это, говоря себе, что так будет быстрее, если я просто сделаю это, или что я не хочу увеличивать объем работы для своей команды. Но на самом деле делегирование расширяет возможности команды и освобождает меня, чтобы я могла сосредоточиться на важных задачах, за которые могу взяться только я», — говорит Шивани Берри.

Мне приходится постоянно напоминать себе об этом: Когда я не делегирую полномочия, я лишаю свою команду возможности расти.

Если в ваших собственных планах есть что-то, что постоянно откладывается и не имеет приоритетов, это повод задуматься о том, чтобы поручить это кому-то другому из вашей команды, говорит Лаура Дель Беккаро.

Масселла Дукули, директор по работе с командами компании LifeLabs Learning, добавляет следующее: «Просил ли я о помощи в последнее время?».

«Бывает очень легко наброситься на любую задачу — просто потому, что мы знаем, что можем ее выполнить, а также потому, что считаем, что если мы ее выполним, то сделаем это быстрее. Это распространенное заблуждение руководителей. На самом деле наше время и энергию лучше тратить на конкретные задачи и стратегическое мышление. Отсутствие делегирования и неспособность понять, где вы действительно приносите наибольшую пользу, могут помешать значимому росту вашей команды, вызвать ненужное выгорание и стресс и в конечном итоге повлиять на масштабирование вашей компании», — говорит Дукули.

19. Когда я в последний раз просил об обратной связи?

Сара Россо, директор по маркетингу продуктов компании HubSpot, предлагает вышеперечисленное для поддержания открытых линий связи между вами и вашей командой.

Нам нравится эта статья, потому что существует множество советов о том, как искусно давать обратную связь другим, но не так много о том, как привлечь полезные отзывы о себе.

Бретт Винке, вице-президент по развитию глобальных продаж компании Lattice, любит говорить об этом следующим образом: «Знаю ли я, каковы мои предполагаемые пробелы?».

«Крайне важно понимать не только то, что вы сами определили как пробелы в навыках, но и то, что ваши подчиненные, партнеры и команда руководителей считают пробелами в ваших навыках. Знание предполагаемых пробелов позволяет вести позитивный, конструктивный диалог и может способствовать значимой работе по устранению этих пробелов», — говорит он.

20. Сколько раз на этой неделе я задавал вопросы, а не давал ответы?

«Как руководители, мы часто предпочитаем решать проблемы своих подчиненных, а не тренировать их в поиске собственных решений. К сожалению, это не всегда лучший путь, потому что мы можем не иметь полного контекста или опыта в ситуации, а также создать зависимость от ответов. Вот почему так важно провести интуитивную проверку и определить, насколько сильно мы были настроены на решение проблем , а не на то, чтобы слушать с сочувствием и задавать открытые и честные вопросы», — говорит Анита Хоссейн Чоудри.

Вспомните свой последний разговор 1:1. Как много вы говорили и как много говорил ваш докладчик?

Вопросы для принятия решений

Когда вы работаете в стартапе, то часто придерживаетесь кредо: быстро экспериментировать и быстро терпеть неудачи. Но это не значит, что нужно торопиться с принятием решений — в противном случае вы можете вложить месяцы в проект с ошибочными предпосылками. Используйте эти вопросы, чтобы тщательно продумать ключевые точки перелома и факторы, влияющие на принятие важных решений, с которыми вы сталкиваетесь как руководитель.

21. Насколько я уверен?

«Моя роль как лидера заключается в том, чтобы сформулировать четкое видение, обеспечить согласование общих целей, быть хранителем культуры команды и внедрять механизмы для достижения этих общих целей. Я измеряю себя с помощью входных и выходных показателей по двум параметрам — мое влияние на рост членов моей команды и мое влияние на достижение общих целей команды», — говорит бывший руководитель Amazon Кинтан Брамбхатт. Когда он сталкивается с особенно сложным решением или масштабным стратегическим сдвигом, Брамбхатт задает себе следующие вопросы:

• Почему именно сейчас?
• Это обратимое или необратимое решение?
• Если решение необратимо, то что его делает таковым? Могу ли я разбить его на несколько более мелких решений, некоторые из которых могут быть обратимы?
• Какие факторы не изменятся через 10 лет? Насколько наш план оптимизирован для долговечных признаков, а не для новых тенденций и признаков, которые будут меняться?
• Как мы узнаем, что достигли своей цели?
• Каковы основные контролируемые факторы, влияющие на исход этого решения? Правильно ли я сфокусировался на них?
• Каковы основные неконтролируемые факторы? Как я снижаю их риск?
• Каков наихудший сценарий? Какие конкретные шаги мы можем предпринять, чтобы худший сценарий не произошел? Какие шаги мы можем предпринять для восстановления в случае реализации наихудшего сценария?
• Какое решение, скорее всего, принял бы генеральный директор компании, окажись он на моем месте?

22. Действую ли я из чувства безопасности или паники?

«Мои идеи, подход и суждения будут зависеть от того, в каком состоянии находится мое мышление в данный момент. Поэтому в моменты принятия важных решений я стараюсь проверить, с каким настроем я подхожу к решению проблемы», — говорит Шрея Айер, бывший старший директор по привлечению талантов компании Splunk.

Она также предлагает такой сопутствующий вопрос: «Есть ли противоположный способ реагировать на это?».

«В моменты принятия важных решений я беру на себя роль адвоката дьявола и спорю с самим собой. Это помогает мне придать своему мышлению более целостный характер», — говорит Айер. «Я также предлагаю своим подчиненным делать это в формате 1:1, чтобы помочь им привыкнуть оспаривать свои собственные убеждения. Я также делаю это на наших командных встречах, где я чередую роль адвоката дьявола со своими подчиненными. Это позволяет им выявить схожие предубеждения, научиться уважительно не соглашаться с коллегами и помогает им наработать мускулы для оспаривания собственных убеждений».

Воспользуйтесь этим практическим советом, чтобы не отвлекаться от повседневных дел: «Когда мне нужно идти на встречу, где я принимаю важные решения, я часто выделяю в календаре 5 минут перед встречей, чтобы напомнить себе, что нужно задать эти вопросы», — говорит она.

23. Какой подход к этому ответу, проекту или проблеме был бы совершенно иным?

Айер также предлагает подвергнуть сомнению предпосылки. «Мы часто относимся к предпосылкам как к тому, что нельзя подвергнуть сомнению или изменить. Когда я сталкиваюсь с проблемой, полезно поставить под сомнение предпосылки и, в свою очередь, свои собственные предположения и уступки. Когда я понимаю, что есть пространство для отрицания предпосылок, это открывает множество каналов для поиска решений или творческого мышления», — говорит она.

Когда речь идет о стартапах, Сара Россо из Hubspot советует делать ставку на скорость и креативность: «Есть ли более быстрый или гибкий способ добиться желаемых результатов? Есть ли творческая альтернатива?»

24. Слышу ли я проблемы группы?

Ксимена Венгоэчеа, как опытный руководитель пользовательских исследований, зарабатывает на жизнь тем, что слушает. Поэтому, когда ей приходится принимать решение, она старается прислушаться к проблеме, которая всплывает на поверхность, даже если о ней не говорится прямо. «Я пытаюсь понять, как мой стресс, предубеждения и эмоции могут помешать мне понять, что нужно моей команде».

А когда решение принято, она добавляет важный вопрос, чтобы замкнуть круг: «Я ясно излагаю свои планы и намерения?».

Вопросы для управления вверх и в стороны

Когда вы выполняете работу в быстро развивающемся стартапе, легко застрять на фундаменте — настолько погрузиться в свой бесконечный список дел, что потерять представление о том, что наиболее важно для вашего руководителя и межфункциональных партнеров. Используйте эти вопросы, чтобы эффективно управлять вверх и в стороны, оставаясь ближе всего к проблемам, которые больше всего волнуют окружающих вас людей.

25. Знаю ли я, что сейчас важно для моего босса?

Самый верный путь к созданию позитивных отношений с руководителем — это решение проблем, которые не дают ему спать по ночам. Это означает частые самопроверки того, как ваши еженедельные действия согласуются с итоговыми показателями. Используйте эти подсказки от Сары Россо в качестве руководства:

• Оказывает ли наша работа влияние на решение самых важных проблем моего босса?
• Насколько здоровым и частым является мое общение с начальником?
• Достаточно ли я показываю работу, которую выполняет моя команда, нужным людям?
• Делимся ли мы своей работой на самом высоком уровне, как можно раньше и в режиме совместной работы?
• Получаем ли мы честные и частые отзывы об этой работе?

26. За что платят моей команде?

Джонатан Найтингейл, соучредитель Raw Signal Group, советует задавать себе этот вопрос каждые пару месяцев. «Легко полностью погрузиться в образ мышления оператора — тушить пожары, заниматься рефакторингом, управлять заинтересованными сторонами, корректировать сроки. Это важная работа, которая позволяет поддерживать бесперебойную работу всего . Но для чего это нужно? Возможно, ответ на этот вопрос внесет ясность в жизнь лидера и его команды. Это отличный результат. Но еще один отличный результат — когда ответ звучит так: «Я не знаю». Многие лидеры не знают. И осознание этого — тот самый пинок под зад, который им нужен, чтобы разобраться», — говорит Найтингейл.

В наши дни даже небольшая или средняя по размеру команда может представлять собой миллионы долларов расходов. Что, по мнению организации, она покупает за эти деньги?

27. Если бы бизнес был человеком, получил бы он значительную выгоду от приоритетов и усилий моей организации?

«Я провожу ретроспективу, как и многие организации и команды, используя заранее определенные количественные и качественные сигналы и метрики, такие как состояние организации, выполнение этапов дорожной карты и инновационные цели. Однако простой ответ на эти вопросы иногда может помешать руководителю выявить и реализовать самые высокие уровни потенциального воздействия», — говорит Говард Экундайо, директор по инженерным вопросам Netflix.

Задавая себе вышеупомянутый вопрос, он заставляет себя и свои команды отвечать на него простым «да» или «нет». Ответ «нет» часто свидетельствует о необходимости творчески мыслить, наладить межфункциональные партнерские отношения и привлечь высшее руководство для получения более подробной информации о стратегическом видении того, как изменить ответ на этот вопрос на «да», — говорит он.

28. Чем я не решался поделиться, создать или начать действовать?

«Как человек, который стремится к совершенству, могу сказать, что это может ограничивать. Перфекционизм блокирует доступ и осознание нашей работы и не позволяет нам быстро проводить итерации, которые могут принести отличные результаты», — говорит Массела Дукули. «Одна из наших ценностей в LifeLabs заключается в том, что 80 % лучше, чем 0 %. Не ждите совершенства — будьте готовы делиться им скоро и часто. Просите обратной связи и доносите информацию до других. То, что мы получаем в ответ, обычно позволяет нам создать лучший конечный продукт».

29. Что нужно знать собеседнику?

«Работая в быстро развивающемся стартапе, я заметила, как много времени теряется впустую при попытке передать сообщение — неважно, кто его передает — я или получатель. Я стараюсь оценить, какие самые важные элементы необходимо знать человеку, с которым я общаюсь, и сократить свое сообщение до этих самых важных пунктов», — говорит Эрика Лоу, директор по производству и созданию компании Steno.

30. Как стимулировать общение между командами?

«Мы стараемся применить философию компании Drift — все начинается с разговора — к нашей внутренней работе. Слишком часто организации работают изолированно, и менеджеры играют важную роль, помогая различным командам общаться друг с другом», — говорит Кэти Фут, директор по маркетингу Drift.

Вопросы для фокусировки на личном благополучии

Чтобы быть полезным своей команде — будь то коллектив из 100 человек или всего один непосредственный подчиненный, — вам необходимо поддерживать себя в эмоциональной стабильности. Когда вы истощены или выгорели, воспользуйтесь этими вопросами, чтобы вернуться к заботе о себе.

31. Что зарядило меня энергией сегодня?

«Работа напряженная и эмоциональная, и все переключения контекста, которые вам приходится делать, могут погрузить вас в транс реактивного поведения», — говорит коуч Алиса Кон. Она рекомендует ежедневно записывать ответы на эти вопросы:

• Что зарядило меня энергией сегодня?
• Что истощило меня сегодня?
• Как я себя чувствую сейчас?
• Учитывая все это, что мне делать дальше?

«Иногда ответ заключается в том, чтобы восстановить связь с одним из сотрудников, с которым у вас было неприятное общение. Иногда вы увидите, что вам нужно закончить задачу, которую вы откладывали, а иногда ответ заключается в том, чтобы выйти на улицу и быстро прогуляться. Или пообедать. Настрой на себя поможет вам скорректировать обычные колебания настроения в повседневной жизни — и поможет вам выбрать ответ, а не реакцию. Как руководитель, ваша команда и ваши коллеги будут вам за это благодарны», — говорит Кон.

32. Добр ли я к себе?

Никита Миллер, вице-президент по продуктам в The Knot, буквально ставит этот вопрос во главу угла — на ярко-желтой липкой записке на мониторе своего компьютера. «Зачастую легче всего запутаться в вопросах, что лучше для наших конечных пользователей, что лучше для нашего бизнеса, как мне продвинуть эту инициативу? Для очень амбициозных и целеустремленных людей часто полезно помнить, что многое из того, что мы делаем, — это управление неопределенностью. У нас нет всех ответов — и это нормально. Не забывайте быть добрыми к себе — и передайте эту мантру своим сотрудникам», — говорит она.

33. Что я могу из этого извлечь?

«Когда что-то идет не так, как я думал, или не так, как должно быть, вместо того чтобы обвинять себя или других, я стараюсь быть очень любопытным и искать возможности для обучения», — говорит партнер First Round Бретт Берсон. Когда он обнаруживает, что его расстраивает какая-то ситуация, он опирается на эти вопросы от CEO-коуча Джерри Колонны, автора книги «Перезагрузка: Лидерство и искусство взросления».

• Как я участвовал в создании условий, которые, по моим словам, мне не нужны?
• Что я не говорю, что нужно сказать?
• Что я говорю, но меня не слышат?
• Что говорят, чего я не слышу?

34. Был ли я сегодня занят или продуктивен?

«В условиях стартапа легко быть очень занятым, но настоящая проблема заключается в том, чтобы найти способы быть по-настоящему продуктивным в своей работе», — говорит Бретт Винке из Lattice. Он советует тщательно расставлять приоритеты в своем календаре и уточнять, что можно убрать, что не способствует прогрессу в достижении одной из ваших ежемесячных, ежеквартальных или фискальных целей.

35. Что я хочу практиковать?

Когда вы были детьми, занимались ли вы спортом, таблицей умножения или гаммами на инструменте, чаще всего мы тратили гораздо больше времени на тренировки, чем на реальное исполнение. Но как только мы вступаем в трудовую жизнь, это понятие практики быстро исчезает.

Этот вопрос от Робеля Йемиру, руководителя отдела продуктов и инженерных операций в Benchling, — важное напоминание о том, что карьерный рост зависит от практики — будь то отработка нового инструмента, который вы еще не до конца освоили, или отработка новой техники предоставления обратной связи.

Попробуйте привнести этот практический менталитет в свою команду, задав вопрос Монти Фаулера: «Какой новый навык мы будем развивать в этом месяце?».

С вами была Оля Горская, тимлид и SEO-специалист в HighTime Agency ✨

Надеюсь, вам эта статья была так же полезна, как и мне — потому что эти 35 вопросов руководителя себе действительно заставляют задуматься о своих компетенциях и под другим углом посмотреть на взаимодействие с командой.

Предлагаю вам дополнительный, 36-й вопрос, который регулярно задаю сама себе: не превращаюсь ли я в «бутылочное горлышко» в процессах? Для меня этот вопрос особенно значим, поскольку часто рабочие процессы замедляются из-за избыточного согласования или отсутствия четкого объяснения контекста.

Ответ помогает вовремя заметить простои задач и, следовательно, избежать их — а значит, не потерять в эффективности. Насколько это помогает, можете убедиться сами — поработав с нами.